Matrice Swot La Poste

ces choix stratégiques. >> Ces choix sont effectués dans un contexte d’incertitude. Le diagnostic stratégique Modèle pour étudier la stratégie = SWOT Issu de réflexions de 4 profs de Harvard Business School : « LCPG » S’inscrit dans « l’école de la conception » selon la typologie de Mintzberg 2 univers : contexte interne et environnement externe Schéma SWOT Analyse externe = opportunités + menaces de l’environnement > changement concu, évolution Mé ou Sté… >> Permet de déterminer les facteurs

entreprises • • • • • • Histoire du management : façon dont été mises en place des théories, contexte historique. Mintzberg : père de l’analyse. Père de l’OST Smith : économiste anglais du 18ème siècle : Parcellarisation du travail A quoi sert une analyse SWOT ? Le développement durable et l’éthique permettent de développer une entreprise. Evaluation 2 notes : Partiel : Pur savoir acquis en cour : (en décembre, 2h) Etude de cas : la réaliser par groupe : 3 à 5 personnes : pas d’étalage de cours, faire

entreprise et environnement 19 1. LE SWOT 19 2. Les facteurs clés 20 3. Les domaines d’activité stratégiques 22 IV. Des stratégies, une intégration 24 1. La diversification 24 2. Stratégie d’allocation des ressources 26 3. Stratégie de compétitivité 27 4. Stratégie de développement par diversification 28 5. L’intégration verticale 28 6. La stratégie d’alliance et de partenariat 30 V. Entre rivalité et concurrence 30 1. Etude de la concurrence 30 2. La matrice BCG 33 VI. Management d’entreprise et

en 1990 à 14,3 % en 2010. À l'inverse, de nouveaux postes de dépenses ont gagné en importance : les dépenses consacrées aux services culturels ont progressé de 4,6 points de 1990 à 2010. Les services culturels constituent aujourd'hui le premier poste de dépenses culturelles et de loisirs. Ils regroupent notamment les dépenses de cinéma, concerts, théâtre et autres spectacles vivants, de musées, les abonnements audiovisuels. L'ensemble de ces services culturels représente 17,2 % des dépenses de

fortement lié au sous-effectif de Boréale. Boréale ne souhaite pas recourir aux services d’une nouvelle recrue. La société dégage certes des bénéfices mais pas à la hauteur de leurs espérances, et elles ne sont ni assez suffisantes pour créer un autre poste. De plus, vu les circonstances conjoncturelles, l’entreprise ressent cette crise qui se manifeste par une baisse des appels d’offres, une baisse des services demandés et donc de moins en moins de contrats signés même avec les clients habituels. Maintenir

la conquête Le diagnostic organisationnel d’ATTIJARIWAFABANK Augmenter les dépôts de la banque Adaptation des produits de la banque aux besoins des Développement de la collecte devel des dépôts non rémunérés Commissionnement L’analyse swot de la cible des clients à faible revenus FORCES  un très grand réseau d’agence et une large couverture.  Des ressources humaines qualifiantes  Un système informatique efficace  Un système de pilotage à distance  L’existence des centres de formation

D. Chaudron David Chaudron nous conseille tel que nous l’avons présenté de construire des scénarios dans un but de déterminer des visions stratégiques. D’où l’importance de la vision stratégique de l’entreprise sur laquelle il applique la méthode « SWOT » Force, Faiblesse, menace, opportunité. c- selon E. Porter LA vision stratégique déclanchant un changement est fondamentalement et il faut effectuer une analyse concurrentielle sectorielle afin de prévoir les changements nécessaires vis à vis du contexte

Outil 1 Outil 2 Outil 3 Outil 4 Outil 5 Dossier 2 28 32 34 38 40 42 44 L’analyse SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les 7-S de Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse de vulnérabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La matrice gravité/probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les quatre types de crise

  Page  34   3.3  :  Analyse  systémique     a) cohérences  systémiques b) incohérences  systémiques Page  40   3.4  :  Analyse  SWOT  globale   Page  46   IV) SEGMENTATION  STRATEGIQUE Page  48   4.1  :  Matrice  ABELL     Page  48   4.2  :  Analyse  PORTER  de  chaque   Page  50   2   4.3  :  Analyse  externe  des  attraits

* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats * CRM : Customer Relationship Management SOMMAIRE DE LA LISTE DES SCHEMAS | Schéma 1 : « Evolution du chiffre d’affaires de la SNCF entre 2006 et 2010 »……...………...12 Schéma 2 : « Répartition du chiffre d’affaires par branche d’activités en 2010 »......……….…12 Schéma 3 : « Présentation de la branche SNCF Voyages »……………...……………………...14 Schéma 4 : « Résultats des ACV à fin 2010 »……………………………………………...…...16 Schéma 5 : « Matrice BCG