Matrice Des Compétences

d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où un DAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d‛être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l‛abandonner à plus ou moins brève échéance

candidats à examiner. Construction de l’outil 22 points. Proposition : matrice de compatibilité. Tout autre outil pertinent est accepté (tableau comparatif, multicritères), et également une matrice avec des notes. Si tableau comparatif on doit retrouver les critères et une mise en évidence des points forts / points faibles des candidats. Si tableau multicritères vérifier la cohérence des coefficients de pondération. Matrice de compatibilité Candidats Critères Antoine HAENER Virginie Wanas

au niveau du risque financier (non-paiement...). Il faut prendre en compte 3 variables, la capacité d'investissement, la marge bénéficiaire et la situation de sa trésorerie. 2.4 Les ressources humaines et l'organisation Il faut estimer les compétences du personnel dans l'exportation (formation, langage, technique, motivation, disponibilité...). Il faut aussi estimer la capacité de l'organisation de l'entreprise à intégrer cette nouvelle activité (coordination des tâches, expérience, effectifs

secteur en chiffres 18 2- Analyse SWOT 19 Partie2 : les acteurs 23 I- Ministère de commerce, de l’industrie et des Nouvelles Technologies 23 II- Organismes de formations 24 III_ Entreprises 30 IV_ CDG 33 Partie3 : Les matrices 35 I- MID 35 II- 2MAO 37 Partie4 : Résultats, interprétations et recommandations 39 I- Résultats et interprétations 39 II- Recommandations 43 Bibliographie & webographie 44 Contacts 45 C’est dans le cadre de notre

PESTEL 5 Partie 1 : analyse externe → Problématique 6 → Modèle de Porter 7 → Matrices BCG II : Entreprise et Produits 8-9 → Matrice d’Ansoff 10 → Matrice ADL 10 Partie 2 : analyse interne → Gouvernance de l’entreprise, historique, présentation. 11-12 → Segmentation produits 13 → Cycles de vie 13 → Matrice BCG I 14 → Chaîne de valeur 15 → Positionnement 16 Partie 3 : Enjeux actuels

analyser la réalité d’une telle démarche. 3I. LES PRINCIPES DU KM‏ ‏ ‏ A- Définitions : Avant d’aller plus loin, il est indispensable de comprendre la signification des mots « données », « informations », « connaissances » et « compétences » . 1. : Donnée ‏‏ Une donnée est un fait discret brut, elle résulte d’une observation, d’une acquisition ou d’une‏ mesure effectuée par un instrument naturel ou artificiel. Elle peut être qualitative (le ciel est bleu) ou quantitative (la température

Bancaire, le GAFI11 et TRACFIN12. Nous ne traiterons que deux d’entre eux, à savoir, la Commission Bancaire et TRACFIN. Chacune de ces entités possède un domaine de compétence lié au secteur bancaire et financier. Pour se faire, nous expliquerons dans un premier temps le rôle de la Commission Bancaire puis nous traiterons des compétences de TRACFIN. 1) La Commission Bancaire La Commission Bancaire est un organe collégial présidé par le Gouverneur de la Banque de France. Elle est chargée de contrôler

l’analyse stratégique c’est la mise en place d’analyse de processus interne et externe de l’entreprise. Ce processus repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que sur les menaces et les opportunités de l’environnement (matrice MOFF). Ce modèle permet à l’entreprise de se situer par rapport aux concurrents en mettant en avant ses points forts et faire disparaître ses points faibles ou au contraire en faire des atouts. La finalité de la stratégie d'entreprise c’est l'obtention

d’acheminement de la presse, d’accessibilité bancaire et d’aménagement du territoire. La Poste est alors confrontée au déclin de son activité principale ; ce qui l’amène à revoir sa capacité dynamique, son aptitude à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement changeant. Acteur déjà très présent sur de nombreux marchés, elle adopte d’ores et déjà des stratégies par domaines d’activités pour contrebalancer les pertes de son activité principale. Cependant

cette problématique, nous allons procéder à l’analyse stratégique du groupe. Tout d’abord, nous allons effectuer le diagnostique externe. Ensuite, nous allons consacrer une deuxième section à l’analyse interne du groupe, d’où nous allons tirer les compétences distinctives. Section 1 : L’analyse externe L’analyse de l’environnement externe d’IKEA nous permettra d’identifier à la fois les opportunités et les menaces auxquels le groupe est confronté. Parmi l’ensemble d’outils disponibles, nous allons