Matrice Des Compétences

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies

La matrice D’ARTHUR D. LITTLE (ADL) Le modèle d'analyse concurrentielle de l’entreprise s’évalue de la même manière que pour la matrice BCG et le modèle de Mc Kinsey.  En ce qui concerne le modèle ADL il "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de

| Robert NORTONDavid KAPLAN chercheurs américains | 21ème | La performance | - Inventeur de Tableau de bord prospectif regroupant des indicateurs financiers et non financier.- Analyser l’entreprise sous 4 angles: le client, les processus et compétences internes, innovations, finance. | Herbert SIMON économiste américain et prix Nobel | 20ème | Le processus décisionnel | - Recherches centrées sur la prise de décision.- Le processus décisionnel = Intelligence, Modélisation et Choix = IMC- La

(attraits) liées aux différents environnements des marchés cibles ? » Ces deux dimensions d’un diagnostic sont classiquement formalisées sous la forme de tableaux également appelés matrice SWOT : Strenghts / Weaknesses, Opportunities / Threats • Tableau ou matrice forces / faiblesses pour le diagnostic interne • Tableau ou matrice menaces / opportunités pour le diagnostic externe Donc les diagnostics interne et externe vont déterminer et évaluer les potentiels stratégiques et opérationnels de l’entreprise

stratégique de Harvard sont les suivantes : - analyse de l’environnement ; - étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit permettre de distinguer les compétences distinctives de l’entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle sait mieux faire que les autres ; - délimitation des actions possibles en confrontant cette compétence distinctive à l’analyse de l’environnement (d’où ont été déduites les règles du jeu, ou ce qu’il est convenu d’appeler les facteurs clés de succès) ; - passage des actions

a) Ressources et compétences la capacité Stratégique de l’Entreprise. Il est judicieux de savoir, que selon les stratèges la capacité stratégique se définit comme l’ensemble des ressources et des compétences dont une organisation a besoin pour survivre et prospérer. Afin de définir la capacité stratégique du groupe GL Events, nous allons donc identifier l’ensemble de ses ressources et de ses compétences. Il est important, de savoir que selon les stratèges les ressources d’une entreprise, qui

...... 13 V.3.- Les plans d’actions................................................................................... 13 VI. Planning de réalisation du plan d’action...................................................................... 15 VII. Matrice du plan d’actions de la stratégie urbaine ....................................................... 16 IV Synthèse de la stratégie urbaine PAPSUT I. CONTEXTE DE LA STRATEGIE URBAINE Depuis la fin de la décennie 80, la baisse des termes

bonne « Mission statement » doit revêtir trois caractéristiques fondamentales : • Se concentrer sur un nombre limité d’objectifs. • Mettre en évidence les principales politiques et valeurs de l’entreprise. • Définir les domaines de compétences où l’entreprise agit. Evolution de la mission : Lorsqu’une entreprise s’éloigne de sa mission, elle doit opérer un recentrage. 2.3. L’Analyse de l’environnement/ Environnemental Analysis SWOT Analysis/Analyse FFOM

l’entreprise dans chaque produit marché considéré. Parmi les méthodes les plus utilisées pour l’analyse du portefeuille, on note : - La méthode du Boston Consulting Group : la matrice croissance / part de marché relative. - La méthode de le Général Electric élaborée par le cabinet Mac Kinsey : la matrice attractivité/compétitivité I. LA MATRICE CROISSANCE /PART DE MARCHE 99 Page 1 JBS 2005/2006 Elle est construite autour de deux critères : - le taux de croissance du segment cible : le point de

- [36] .................................................................................. 5 II. 1. Présentation générale des laboratoires...................................................................................... 5 2. Activités et matrices étudiées .................................................................................................... 6 3. Coûts moyens et délais des analyses .......................................................................................... 7