Matrice Frequence Impact

SOMMAIRE PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 4 OBJECTIFS DU PROJET 5 RAPPEL DU SYSTEME EXISTANT 6 13 postes PC AMD Athlon 3000 or Intel Dual Core, RAM 2 GB, Windows 7 Pro, 200GB 7 etc… 7 ARCHITECTURE APPLICATIVE CIBLE 8 ETUDE DES BESOINS 9 IMPACTS DU NOUVEAU SI SUR LA STRUCTURE ACTUELLE 10 PREREQUIS MATERIELS 11 etc… 11 PLANIFICATION ET DEMARCHE PROJET 12 1.1.Planning Projet 12 Phase de cadrage (phase actuelle). 13 12-02-2012 13 Rapport de cadrage 13 Déploiement 13 22-02-2012 13 PV

4 2 21/01/2015 De quels intérêts l’entreprise doit-elle tenir compte pour définir sa stratégie? Qui peut demander des comptes à l’entreprise? mercredi 21 janvier 2015 5 Partie prenante Individu, groupe, organisation: dont les intérêts sont impactés par l’entreprise qui peut exercer une influence sur l’entreprise mercredi 21 janvier 2015 6 3 21/01/2015 Les intérêts Intérêts particuliers Consommateurs Riverains Territoires Communautés… Intérêts collectifs (représentation?) • Biens communs

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 4 2 . OBJECTIFS DU PROJET 5 3 . RAPPEL DU SYSTEME EXISTANT 6 4 . ARCHITECTURE APPLICATIVE CIBLE 8 5 . ETUDE DES BESOINS 9 6 . IMPACTS DU NOUVEAU SI SUR LA STRUCTURE ACTUELLE 10 7 . PREREQUIS MATERIELS 11 8 . PLANIFICATION ET DEMARCHE PROJET 12 8.1. PLANNING PROJET 12 8.2. EQUIPE ET GOUVERNANCE PROJET 14 8.3. MATRICE DES RESPONSABILITES 15 9 . BESOINS EN LICENCES 16 10 . RELEVE D’INDICATEURS OPERATIONNELS 17 11 . RISQUES PROJET 18 1 . PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

calcul des diagrammes de bandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Milieu acoustique à indice négatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Expériences et Applications 3.1 3.2 3.3 3.4 Isolation sonore basse fréquence par une membrane fine . . . . . . . . . . . . . . . Atténuation des ondes de Rayleigh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Guides d’onde au sein d’un cristal phononique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lentille plate et superfocalisation

approche « Top-Down » avec la Direction générale, en s’appuyant sur une représentation graphique bidimensionnelle (fréquence/impact) sous forme de matrice de criticité (cf. annexe 2). La finalité d’une telle approche est de schématiser le profil de risques propre à la compagnie, et de déterminer un ordre de priorité des risques majeurs pour leur traitement. Les niveaux de criticité en impact (perte potentielle en unités de valeur) pourront correspondre à des seuils fixés dans le cadre de la gestion des

politique achat: la fonction achat dans la chaîne de valeur  Les achats ont un impact direct sur les résultats économiques et financiers de l’entreprise  la maîtrise du triptyque qualité / coûts / délais contribue directement à la performance et au développement de l’entreprise Exemple: dans une entreprise à l’équilibre où les achats représentent 25% du CA, un gain de 10% sur les coûts d’achats représente un impact direct sur le résultat de 2,5% CA = 100 - Achats = 25  résultat = 0 -- CA = 100

variabilité des élasticités obtenues par les caractéristiques des rayons. Enfin, nous montrons en quoi l’élasticité des ventes à l'espace des rayons permet d’améliorer la décision d’allocation d’espace de l’enseigne. Nous proposons notamment une matrice d’analyse du portefeuille de rayons qui prend en compte l’importance stratégique de chacun pour l’enseigne et son élasticité à l’espace. Mots-clés : Merchandising, Elasticité des ventes à l'espace, Category management, Achat impulsif. Shelf-Space

processus et outils de travail Élaboration des risques et opérationnels 1 Identification des risques liés aux modes opératoires 2 Caractérisation des risques identifiés (nature, causes, probabilité d’occurrence, niveau de criticité, impact,…) 3 Hiérarchisation des risques 4 Détermination des mesures de contrôles qui seront prises afin de réduire les risques. Réunions de validation intermédiaires Élaboration de la cartographie des risques opérationnels & leur cotation

de puissance fréquence porteuse • A partir de du retard : (retard . S (τ ) et offset fréquentiel relatif à la , on peut déduire la densité spectrale de puissance τ Tm CNAM Electronique C2 Etalement temporel max Etalement spectral Bande de cohérence Temps de cohérence CNAM Electronique C2 1 B= TS sélectif en fréq. sélectif en temps et fréq. TS TM TS CNAM Electronique C2 réponse d’un canal de transmission variant en temps et en fréquence Fr éq ue nc

Belgique de mettre en place les outils adéquats pour une gestion axée sur les résultats. À l’instar d’autres méthodes de gestion de projets, la démarche de la GAR se fonde sur la matrice du cadre logique avec une orientation des efforts des projets vers les résultats attendus (à savoir les résultats, effets et impact du cadre logique classique). La notion de « résultat » est le noyau dur de la Gestion Axée sur les Résultats. Le résultat est défini comme « un changement descriptible ou mesurable