Matrice De Porter Nutella

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

Spécialisation Intégration verticale Diversification Retrait Stratégie concurrentielle Elle complète la stratégie de domaine en précisant pour chaque DAS sur quel terrain affronter la concurrence avec une supériorité durable. Stratégie générique de Porter : Différenciation Domination par les coûts (obtenir les coûts les plus comprimés pour s’imposer sur le marché) Concentration Certaines entreprises choisissent une stratégie hybride (par exemple différenciation et domination par les coûts, par

multinationale comme Mondelez font en sorte de se démarquer de la concurrence. Pour cela, l’entreprise fait appel à son savoir-faire reconnu ainsi qu’à son histoire très « made in France ». Afin d’éclaircir cela l’entreprise LU a utilisé les 5 forces de Porter, comme montré ci-dessous. 30 e) Les fluctuations des valeurs mobilières, actions et obligations. Le marché du biscuit est forcément dépendant du cours de son ingrédient principale, le blé. Le tableau ci-dessus, émanant d’une étude Xerfi, nous

production de masse ne requiert plus que de l’efficace et des produits dont l’image ductile évoluera au gré des rendements acquis. On ne peut, cela dit, qu’encourager les étudiants à se préparer à des professions auxquelles ce livre leur ouvre les portes. Une connaissance perspicace de la fonction qu’analyse l’ouvrage devrait leur permettre de se situer avec lucidité dans la chaîne de production-consommation, et ce n’est pas un mince bénéfice. © Groupe Eyrolles Préface 17 Nombre de graphistes

production de masse ne requiert plus que de l’efficace et des produits dont l’image ductile évoluera au gré des rendements acquis. On ne peut, cela dit, qu’encourager les étudiants à se préparer à des professions auxquelles ce livre leur ouvre les portes. Une connaissance perspicace de la fonction qu’analyse l’ouvrage devrait leur permettre de se situer avec lucidité dans la chaîne de production-consommation, et ce n’est pas un mince bénéfice. © Groupe Eyrolles 16 Préface Nombre de

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

Préliminaires à toute enquête : les questions à se poser. * Quelles sont les informations recherchées ?
 * A quoi seront-elles utilisées ?
- Qui va les utiliser ?
 * Sur quelles régions ou sur quel groupe de population l'enquête doit-elle porter ?
 * Quel est le degré de précision exigé ?
 * Dans quels délais l'enquête doit-elle être terminée ?
 * Quelles limitations imposer à l'enquête : budget, taille de l'échantillon?
 * Par quel type d'étude résoudre le problème posé

autres. De plus, cette remarque est également d’application pour les autres micro-segmentations que nous avons faites. Par conséquent, notre micro-segmentation ne nous aidera que très peu à cibler un groupe de clients et nous décidons alors de nous porter sur le grand public et non sur un groupe en particulier, c’est-à-dire opter pour une contre-segmentation.1 Cette solution semble viable à ce stade étant donné que nous offrons un produit de consommation quotidienne dont l’usage n’est pas réservé

jeunesse marqueront-elles une rupture dans l'apprentissage du processus d'acquisition alimentaire et culinaire ? L'adolescence est marquée par une volonté de transgression. Au niveau alimentaire, l'adolescent va faire des mélanges, des raviolis au Nutella, des céréales à la sauce tomate... Il va être plus actif, être prescripteur au niveau des achats, ramener des produits de ses voyages à l'étranger, remettre en question l'organisation familiale telle qu'elle s'est construite. Ensuite, au moment de