Matrice De Confrontation

L’éco-système: La pérennité de l’entreprise dépend de la réussite de son insertion respectueuse des attentes et des exigences des parties prenantes qui composent ce système et donc de sa capacité à constamment innover pour s’adapter. MATRICE D’ANALYSE D’UN DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DAS. Domaine d’activité stratégique. DAS. | | | Secteur. | | | Segment stratégique. Strategic business unit. | | | | | Activité de base.

l’évaluation et la hiérarchisation des risques Les risques d’une compagnie d’assurance sont analysés en approche « Top-Down » avec la Direction générale, en s’appuyant sur une représentation graphique bidimensionnelle (fréquence/impact) sous forme de matrice de criticité (cf. annexe 2). La finalité d’une telle approche est de schématiser le profil de risques propre à la compagnie, et de déterminer un ordre de priorité des risques majeurs pour leur traitement. Les niveaux de criticité en impact (perte

straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvé nients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthè se du diagnostic Le contenu des straté gies 3.1. Les straté

-> listes de noms par générateur et liste générale (P2) -> questions sur les relations -> population de relations (P2) 3. Sélection de 5 noms au maximum (premiers cités pour 5 générateurs) par enquêté -> Questions complémentaires et matrice de densité -> sous-population de relations (P3) b) Les réseaux personnels (étude Grossetti) - 2 - variation de la taille du réseau et de sa composition avec le niveau social (ou le niveau d’études) : + de liens pour

et le marché des Cessions Directes i ) le Marché Officiel : Les transactions sur ce marché sont faites publiquement par l’entremise des sociétés de bourse qui ont le monopole de négociation en bourse. Le cours d’une valeur résulte de la confrontation de l’offre et de la demande. Les écarts de cours sont contrôler par la SBVC, la marge tolérée actuellement entre le dernier cours et le cours du jour est de 3% et peut aller jusqu’à 10% sur décision du Ministre chargé des finances. Les cours de

la stagnation, et, à terme, à la disparition de l'entreprise, du produit ou de la marque. opportunités = compétences distinctes, facteurs-clé de succès, avantages compétitifs, d'un domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir. Matrice : (syll) marketing = " étude des activités commerciales qui, à partir de la connaissance des besoins et de la psychologie des consommateur, tend à diriger, en les adaptant, les produits vers leurs marchés" 1.9 l'organisation et la mise en place

69 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels 79 80 90 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités Le modèle de Woodward Le cycle de vie technologique Les matrices technologiques 107 109 109 112 113 115 6 Management Stratégique La dynamique des technologies Les stratégies

4. LE MARKETING STRATEGIQUE 79 Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification 80 La matrice BCG 90 Les matrices de positionnements concurrentiels 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES 107 Les grilles d’analyse technologiques 109 Définition et modalités 109 Le modèle de Woodward 112 Le cycle de vie technologique 113 Les matrices technologiques 115 6 Management Stratégique La dynamique des

58 58 65 69 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels 79 80 90 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités Le modèle de Woodward Le cycle de vie technologique Les matrices technologiques 107 109 109 112 113 115 6 Management Stratégique La dynamique des technologies Les stratégies d’innovation technologique

fonctions; cependant sa gestion est complexe et cette structure peut générer des tensions génératrices de désagrégation. De plus, la plupart des entreprises, ayant choisi la structure matricielle, adoptent la fonctionnalisation comme premier axe de leur matrice. Fondé sur le postulat selon lequel la division du travail et la séparation stricte des fonctions constituent un levier d'amélioration de la productivité, le modèle de la structure fonctionnelle va subir des craquements sous les coups de boutoir