Matrice D Ansoff Btp

d’avoir plus d’un seul patron.  Elle peut causer des duplications et une inflation des coûts.  Le partage des compétences de spécialistes rares peut optimiser les coûts.  On assiste à des conflits de pouvoir, en particulier entre les axes de la matrice  La négociation forcée imposée aux niveaux inférieurs peut dégager du temps de direction pour des activités plus stratégiques.  Elle permet de maintenir l’équilibre entre des priorités contradictoires.  Elle peut générer un sentiment de responsabilité

triptyque réagit avec le second triangle Perception, Mental, émotions. C’est ce triangle qui va déterminer le pôle directeur de la relation. Le locuteur est soit centré sur lui-même, ou bien orienté vers l’autre ou encore centré vers le message. Cette matrice va guider l’axe directeur de la relation. • Orienté par la perception Conduit par son cerveau reptilien, l’instinctif est orienté par ses sens. Il est en recherche de pouvoir s’il est centré sur Soi, de consensus s’il est orienté vers les autres

s’inscrire en ligne et prendre ainsi « livraison » du service offert. 54 Régis MEISSONIER, Thèse de Doctorat, IAE Aix-en-Provence Page 57 Chapitre 1 Quels changements ? ou moins soutenus par les NTIC (Gatarski, 199956). Les axes de cette matrice doivent donc être considérés plus comme des continuums que comme des situations exclusives les unes des autres. L’organisation virtuelle peut donc se distinguer de formes d’organisations classiques dans la mesure où son activité épousera plus ou moins

fonction contrôle de gestion 417 Description de la fonction contrôle de gestion dans l’organisation actuelle 417 Evolution de la fonction et perspectives 418 L’influence des NTIC sur la fonction contrôle de gestion 419 420 Les matrices chronologiques de trois études de cas. 424 Organisation des équipes projet des cas Hydro-Québec et C. 429 tel-00476507, version 1 - 26 Apr 2010 Eléments de la base de données. 10 11 tel-00476507, version 1 - 26 Apr 2010

d’opportunités liées à des segments de croissance sur le marché, renforcées par des acquisitions, des « coups à réaliser ». Une perception purement externe conclurait vraisemblablement à une expansion horizontale du groupe dans le secteur d’activité (le BTP). Or, cette stratégie de croissance émergeant d’opportunités se traduit en fait par un processus de diversification induit, incrémental du portefeuille d’activités en matière de technologies et de services, de clients. À partir de l’activité originelle

de distribution de biens alimentaires en libre-service a fondé celui de restauration en libre-service en raison de leur complémentarité et de l’économie d’éventail ou de diversité procurée. Une clientèle et un service nouveaux relèvent, selon Igor Ansoff, d’une stratégie de diversification. 1.3. sous des hypothèses réalistes et sans effectuer nécessairement de calcul, caractérisez la situation financière du groupe au seuil de l’année 2008. • La performance financière en valeur est bonne puisque le

de distribution de biens alimentaires en libre-service a fondé celui de restauration en libre-service en raison de leur complémentarité et de l’économie d’éventail ou de diversité procurée. Une clientèle et un service nouveaux relèvent, selon Igor Ansoff, d’une stratégie de diversification. 1.3. Sous des hypothèses réalistes et sans effectuer nécessairement de calcul, caractérisez la situation financière du groupe au seuil de l’année 2008. • La performance financière en valeur est bonne puisque le

d'appui aux entreprises qui ont été créées dans la région LanguedocRoussillon ne fonctionnent que très rarement selon des modes concertés. Les exemples suivants laissent entrevoir cependant le potentiel stratégique d'un tel réseau. Dans le secteur du BTP, un club de PME-PMI met en commun l'information relative aux marchés, à travers un fichier d'opportunités d'affaires et de donneurs d'ordre. Un comité de prévention des difficultés d'entreprise composé de responsables économiques locaux se réunit régulièrement

d'appui aux entreprises qui ont été créées dans la région LanguedocRoussillon ne fonctionnent que très rarement selon des modes concertés. Les exemples suivants laissent entrevoir cependant le potentiel stratégique d'un tel réseau. Dans le secteur du BTP, un club de PME-PMI met en commun l'information relative aux marchés, à travers un fichier d'opportunités d'affaires et de donneurs d'ordre. Un comité de prévention des difficultés d'entreprise composé de responsables économiques locaux se réunit régulièrement