Matrice D Ansoff Btp

stratégique se doit d’être à la fois prospective et projective. Il est indispensable, nous dit l’auteur qu’elle ait un caractère rétrospectif. En se déployant, la stratégie procure des informations 2 1 1 2 L’auteur cite : Thomson, Stickland, Higgins, Ansoff. Citation p 3. Angelika Jayawardena – DESS « Développement des systèmes d’organisation » mai 2005 Fiche de lecture de la chaire développement des systèmes d’organisation « Management stratégique » de Gérard Kœnig Page 3 sur 52 autrement

la vente par la valeur ______________________________________ 41 La méthode de cadrage stratégique de VisionaryMarketing.com ________________ 42 Le questionnaire de cadrage stratégique_____________________________________ 42 Quelques exemples de matrices stratégiques _________________________________ 47 Exemple type de sommaire de plan Marketing stratégique ______________________ 49 Quelques exemples concrets _________________________________________________ 50 (1) B2B PME : Etude viasolutions in

La détection des signaux faibles (weak signals), I. Ansoff (1975) Ansoff a compris que le captage et l’exploitation des signaux faibles permet d’éviter les ruptures ou bien les discontinuités stratégiques. C’est vrai qu’il n’a pas proposé une définition claire de cette expression (signaux faibles), mais sa contribution revêt importante dans un contexte des changements rapides, de concurrence croissante et d’événements imprévisibles. Pour Ansoff, l’entreprise doit disposer d’un système de surveillance

accordé par les pouvoirs publics. Les atouts d’une SCOP Généralement, le projet d’une SCOP est très lié à un territoire (opportunité de combiner développement durable avec savoir-faire local – à retenir : 1/3 des emplois des SCOP se trouve dans le BTP, ¼ dans l’industrie et le reste dans les services). Aussi, les salariés peuvent être experts dans l’activité développée par la SCOP mais peu compétents dans d’autres domaines, n’ayant pas d’autres expériences professionnelles voire pas de diplômes.

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux

forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique ". Ce terme n'a pas aujourd'hui de définition universellement acceptée et on trouve dans la littérature managériale un grand nombre de définitions différentes de la stratégie…. Pour Ansoff (1965), une stratégie est un fil conducteur servant à guider l'entreprise dans ses choix de domaine d'activités (produitsmarchés), qui doit être plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre d'affaires ou de rendement

qui, une fois définie, est mise en œuvre. La formulation de la stratégie est distincte de sa mise en œuvre car la réflexion précède et dirige l’action. On pense d’abord on agit ensuite. Pas de place pour l’improvisation. Ecole de la planification (Ansoff, 1965) : Le processus stratégique se formalise et peut être optimisé. Cette école repose sur la définition d’hypothèses prévisionnelles et d’une entité planificatrice qui contrôle régulièrement le bon déroulement des opérations. Les principes sont

dimension opérationnelle. L’entreprise décline les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels de court terme mis en œuvre par les directions opérationnelles de la firme (ex. : pour aller vers plus de performance et d’efficience, l’entreprise de BTP Spie Batignolles recherche l’objectif zéro accident du travail). Les deux niveaux de management, stratégique et opérationnel, sont complémentaires et doivent être cohérents pour ne pas créer de dysfonctionnements. Dans les PME, le niveau stratégique

dimension opérationnelle. L’entreprise décline les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels de court terme mis en œuvre par les directions opérationnelles de la firme (ex. : pour aller vers plus de performance et d’efficience, l’entreprise de BTP Spie Batignolles recherche l’objectif zéro accident du travail). Les deux niveaux de management, stratégique et opérationnel, sont complémentaires et doivent être cohérents pour ne pas créer de dysfonctionnements. Dans les PME, le niveau stratégique

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies