Matrice Bcg Renault

Notre niveau de ressources financières c. Notre niveau de compétences technologiques et industrielles - Niveau de notoriété et image de marque - Notre réseau de distribution et force de ventes Le modèle BCG Voir page 11. Cette matrice BCG permet de faire un diagnostic sur notre portefeuille de produits ou d’activités. On peut en retirer 3 recommandations : 1. Une recommandation stratégique : la stratégie envisageable pour les années à venir. 2. Une recommandation

Citroen: 4 F-Publics: 4 G-Customers: 5 2-Les Acteurs du Macro Environnement. 6 A-Environnement technologique: 6 B-Environnement demographique: 7 C-Environnement économique: 8 D-Environnement naturelle: 9 E-Environnement politique: 9 3-Matrice BCG: 10 4-Caracteristiques intrinseques de la citroen c4. 12 A-Le moteur par essence: 12 B-Consommation maitrisee: 14 C-Technique: 14 D-Les prix: 16 E-Avis de CARADISIAC: 16 F-Moteur 17 G-Dimensions 17 H-Performances/consommation 17 5- Stratégie

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

l’identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès de l’environnement. La strate environnementale le plus proche de l’organisation est celle des concurrents et des marchés à segmenter sur la base de critères bien précis (cas de la Logan chez Renault). 1.1 Le macro-environnement La formulation d’une stratégie face à la concurrence implique, par essence, une mise en relation d’une firme avec son environnement. Même si l’environnement qu’il faut considérer est très large, embrassant à la fois des

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

un choix numéro un pour lui. II/ Les matrices de référence en stratégie Ces matrices permettent à l'entreprise de connaître non seulement sa position sur un marché mais aussi sur plusieurs segments de marché, de manière à pouvoir gérer plusieurs activités simultanément. Elles ont été développées aux Etats-Unis dans les années 50's, elles permettent d'établir un diagnostic du portefeuille de l'entreprise. 1) Le modèle de croissance : Matrice du BCG (Boston Consulting Group) B.D. Henderson

-Classification de la concurrence -Critère de définition 2) Modèle de portefeuille et concepts associés L’analyse de portefeuille est intéressante si les entreprises sont diversifiées avec plusieurs domaines d’activité stratégique. → Quantitatifs (matrice BCG) Stars ​ : ce sont des activités qui assurent le futur, car sur un marché en forte croissance et elles sont en position de force sur leur marché elles ont une part de marché relative élevé. Ces stars deviendront des vaches à lait quand le marché

doit tenir compte. Elle se présente toujours sous forme de tableau et reprend tous les éléments internes et externes communs par l’entreprise. Dans la mesure du possible, on hiérarchisera les éléments la constituant [...]. 21/09/2006 La matrice Swot : |Interne |Strenghts |Weaknesses | |(entreprise) |(forces) |(faiblesses)

communication. Ces technologies permettaient de créer une nouvelle interface avec les clients et donc là encore de glaner des données sur leurs goûts et leurs comportements. C’était notamment le rôle des systèmes OnStar chez General Motors, Odysline chez Renault ou Connect chez Fiat, qui offraient des services d’assistance, d’urgence ou de repérage des voitures volées. L’idée générale consistait à avoir un accès direct avec le client, plutôt que de se limiter à la vente du véhicule, afin de construire une

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux