Matrice Bcg Renault

aucune activité en phase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement. Pour chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiques vont être mis en place (abandon, relance, développement). B Ð La matrice du BCG La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet de positionner les activités selon deux dimensions : le taux de croissance du domaine d’activité stratégique et la part de marché relative détenue par l’entreprise. La part de marché relative est mesurée par rapport

aucune activité en phase de déclin, plusieurs en maturité et peu en lancement. Pour chaque phase, des objectifs et des décisions stratégiques spécifiques vont être mis en place (abandon, relance, développement). B – La matrice du BCG La matrice du Boston Consulting Group (BCG) permet de positionner les activités selon deux dimensions : le taux de croissance du domaine d’activité stratégique et la part de marché relative détenue par l’entreprise. La part de marché relative est mesurée par rapport

Ensemble de signes qui servent à identifier le produit et à la différencier de la concurrence (symbole, valeurs, culture, histoire, personnalité du produit). - Nom patronymique : Peugeot, Renault… - Noms géographiques : Volvic, Evian… - Sigles : SFR, BMW, IBM. - Un logo, un jingle, un personnage, une signature. - Renault, drive the change/ changeons l’automobile. - L’Oréal, parce que je … - Peugeot, motion & emotion. ⇨ L’image de marque : représentations mentales associées à l’évocation d’une marque

ce marché ( au travers d’un diagnostic interne) • Pour reprendre les expression du BCG qui était à l’origine de cette démarche, on retient – Taux de croissance du marché – Part de marché relative de l’entreprise • En croisant ces deux critères, on obtient quatre types d’activités stratégiques 4 09/11/2014 Le portefeuille de produits (suite) Part de marché relative de l’entreprise Matrice du BCG Taux de croissance du marché Fort Faible Forte Faible I Produit

générale…………………………………………………………...88 Bibliographie Résumé Liste de tableaux et figures LISTE DE TABLEAUX : N°= Tableau Page Titre de tableau Tableau (1) Tableau (2) Tableau (3) Tableau (4) Matrice BCG Les types du Benchmarking Matrice d’orientation stratégique Shell Quelques différences entre les grands modèles 17 18 21 44 LISTE DES FIGURES : Page Titre de figure Numéro 03 05 09 14 15 19 22 35 36 36 37

MARCHE  Mise en place de choix stratégiques: Choix stratégiques Gestion du cycle de vie Produits / gamme Innovation et développement Nouveaux produits ETUDE DE MARCHE  Le cycle de vie du produit ETUDE DE MARCHE Portefeuille de produit et Matrice BCG + - Rentabilité + VEDETTES Rentabilité ++ Besoin € + DILEMMES Rentabilité Besoin € ++ + - VACHES A LAIT Rentabilité +++ Besoin € - POIDS MORT Rentabilité - Besoin € - - + Part de marché relative - Besoins € Taux de croissance 

Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES 1. En référence à l’analyse stratégique du BCG, construire la matrice des DAS de l’entreprise. Justifiez votre démarche. Il est nécessaire de présenter le calcul permettant l’évaluation financière des trois paramètres présentés en annexe 2. En effet, la présentation de la matrice BCG doit suivre la démarche suivante : partir du taux de croissance de chaque DAS (donnés en annexe 1) ; calculer la part de marché

des parties prenantes Cette cartographie permet d’identifier leurs attentes, ainsi que leur pouvoir puis d’établir les priorités politiques. Elle prend la forme d’une matrice pouvoir/intérêt. Cet outil analytique permet d’anticiper les réactions politiques que les acteurs auront face au changement stratégiques opposés. Cette matrice indique le type de relation que les managers doivent établir avec les parties prenantes. • Case D : Acteurs clés : pouvoir élevé et intérêt élevé : ils doivent être

les segments « poids lourds » (53% du parc mondial est actuellement radialisé). * Apparition de fortes contraintes environnementales notamment le recyclage des pneus. * Obligations d’organiser des filières de valorisation des PUNR. La matrice BCG 80 : Système fragmenté : flexibilité, capacité d’anticipation et de réaction. Système spécialisé : pas de concurrence frontale, climat peu compétitif, source de différenciation durable (marketing, technologie). Système en impasse : sortie par

Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination globale