Matrice Bcg Procter Gamble

permet de savoir si certains domaines | | |d’activités doivent être développés, maintenus, exploités, abandonnés | | |Le modèle BCG, le modèle de la General Electric | |Non-price competition |La concurrence entre les intermédiaires se joue en offrant des services aux | |

|Marketing intuitif | |Surtout pour les grandes entreprises, les groupes internationales |Surtout pour les jeunes entreprises qui utilisent la créativité et | |(Ex : Procter & Gamble), ils utilisent des processus et des outils |la vision. | |qui sont identifiés, codifiés, écrits et partagés. |

cosmétique : - Les produits publics - Les produits professionnels - Les produits luxe - La cosmétique active (parapharmacie) D’après le PDG de la firme française, les marques se situeraient entre « vaches et veaux » sur une matrice BCG, on peut observer un excellent équilibre entre les produits de la marque. » Il y a ceux qui marchent et ceux dont on est en attente mais qui finiront par devenir vache ». On observe14 marques qui représentent 92% du CA global. L’Oréal détient

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric

toutes sortes d’organismes, à but lucratif ou non, dans les pays industriels comme dans ceux du tiers monde. 51 – Marketing du secteur commercial Le marketing s’est d’abord implanté dans le secteur de la grande consommation, dans des firmes comme Procter et Gamble, Coca-Cola, Danone, L’oréal, avant de s’étendre au secteur des biens durables (Renault, Peugeot, Thomson…), puis à celui des biens industriels (IBM, Strafor, Rank Xerox…) où la clientèle potentielle est réduite, professionnelle et semble rationnelle

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

marché P 30 1) La matrice BCG P 30 2) La matrice d’Ansoff P 30 3) La matrice FCB P 31 4) La typologie des innovations P 31 5) Le triangle d’or du positionnement P 32 6) Les 3 stratégies de Porter P 32 7) Les 5 forces de Porter P 33 8) Matrice de McKin Sey P 33 9) Matrice APL P 34 IV. Objectifs Stratégiques

pour des produits innovants, de mesurer l’accessibilité du marché et enfin de repérer les opportunités. a. Comment mesurer l’attractivité d’un marché Pour mesurer l’attractivité d’un marché il faut tout d’abord regarder sa croissance, c’est le BCG. Puis on regarde sa part de marché relative par rapport au premier et au second. Tout les cabinets en stratégique on leur propre approche, mais on revient toujours à la même chose. On ne peut pas schématiser et dire qu’un marché est attractif en

domaines de compétence, des catégories clés, etc. Exemples : voir Henkel (concurrents Procter et Gamble et Unilever). On peut donner comme exemple les différents types de baccalauréats proposés à l’EPHEC, les divisions de l’Oréal, les catégories de produits de Danone ou de Henkel. n) 2ème étape : évaluation du portefeuille d’activités. Il existe différents outils : Matrice du Boston Consulting Group (BCG). Matrice de McKinsey, General Electric (GE) Que l’on combine à des indicateurs de type :

: le client direct et/ou final, le client distributeur, la concurrence, le client prescripteur (celui qui recommande des marques, produits ou services aux clients et/ou distributeurs) et les stakeholders. * Vision élargie du client Ex : Procter and Gamble. C’est très extrême comme idée du marketing. La responsabilité sociétale d’une entreprise fait vendre du coup ça peut être élargi au marketing. Hypothèses implicites * Profonde et rapide évolution de l’environnement socio-économique