Matrice Adl

PENSEE POUR L’ENTREPRISE 13 A – MINTZBERG ET LES PRINCIPES DE LA CONFIGURATION STRATEGIQUE 13 B – L’EMERGENCE D’UNE DISCIPLINE DANS LES 60’S 19 III) LES MODELES STRATEGIQUES 20 A – MODELE SWOT 21 B – MODELES BCG AND MCKINSEY 28 C – MODELES ADL AND ASHRIGE 35 D – CONCLUSION 40 ANNEXES

................ 7 Stratégie au sens strict........................................................................................... 8 Domaine ou portefeuille d’activités ...................................................................... 8 Matrice de Ansoff : les modes de développement de l’entreprise......................... 8 Agencement des moyens et des ressources ........................................................... 8 Niveaux de la stratégie ......................................

facteurs de différenciation dans le secteur bancaire - La matrice générique attraits/atouts - La matrice BCG : intérêts et limites - Les environnements concurrentiels (avantage concurrentiel et différenciation) ou matrice BCG2 - La matrice McKinsey : construction, prescriptions stratégiques - La matrice ADL : construction, prescriptions stratégiques - La grille pour le diagnostic stratégique de Michel Maschesnay* 1 - La matrice Produits/marchés d’I. Ansoff La spécialisation dans la banque

segmentation stratégique a) - Segmentation par regroupement b) - Segmentation par découpage c)- Marché pertinent d) - Difficultés de la segmentation stratégique III)- L'évaluation du potentiel des segments a)- Mesure de l'attrait du segment b)- Matrices de segmentation stratégique IV)- Stratégies de ciblage Conclusion INTRODUCTION . Pour se positionner sur son marché, une entreprise doit mettre en œuvre une démarche en trois temps : segmentation, ciblage et positionnement. Dans notre présent

d'équilibre les stratégies de chacune des activités. Leur méthode peut se résumer en quatre phases : · décomposition en segments stratégiques indépendants, · évaluation des segments sur la base de deux critères, · positionnement des segments sur matrices, · analyse de la structure du portefeuille afin de déterminer la stratégie optimale. Les bases de la gestion du portefeuille L'analyse dynamique du portefeuille consiste à déterminer le niveau de maturité de chacune des activités (activités

reprendre tous les 6 mois… Renault a identifié au minimum 4 DAS : la voiture de ville (Twingo), le monospace (Espace Renault), l'utilitaire et le véhicule industrielle. b) L'analyse du portefeuille d'activité, ou la matrice du BCG • 2 critères sont pris en compte : - taux de croissance prévisionnel du DAS, - la part de marché de l'entreprise dans le DAS. • Le B.C.G. a identifié 4 grands types de situations possibles : . Les produits

Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité. 4. Exercice ou étude de cas. IV L’analyse de porte feuille : (les modèles d’analyse stratégique) : 1. La matrice B.C.G 2. La matrice A.D.L 3. La matrice Mc Kinsey 4. Exercice ou étude de cas Définition : Définition 1 : Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner

disposez et les outils développés dans la partie cours avec les ressources documentaires dans les slides suivantes , :· PESTEL · Matrices de l’analyse de portefeuille d’activités (BCG ou McKinsey ou ADL)· Analyse des 5 forces + 1 de Porter· Diagnostic des ressources et des compétences · Veille informationnelleAprès avoir étudié l’environnement et l’organisation, concluez la matrice SWOT de l’organisation pour les premières années de Michel & Augutin et une seconde une décennie aprèsForces :4) Concurrents

détournement des impôts, il lui est impératif de déceler les rouages du processus. L’utilisation des matrices : Matrice BCG 1 : tx crooissance + Matrice ADL : Position concur. + DA3 STAR VACHE À LAIT DA1 + PDM relative DILEMME CANARD BOÎTEUX DA1 | DA3 Lancement Croissance Maturité Déclin Matrice Mc KINSEY : + Position concur. + | valeur de l’activité DA1 - DA3 Le bilan des matrices ci-contre met en évidence le fait que ROBIN doit s’appuyer sur ses acquis dans le domaine

par les CSP ou les zones géographiques ▪ Type de besoin satisfait : fonction ou type de besoin satisfait par le produit ▪ Type de technologie utilisée : procédés de fabrication, matériel… III- Matrices et modèles du positionnement concurrentiel L’usage des matrices est de plus en plus répandu dans l’entreprise. Nous citerons les plus connues : Modèle de la Harvard Business School L’analyse stratégique se fait en 4 phase : ▪ Recherche des possibilités pour l’entreprise