Macro Processus Rh

. . . . . . . . . . . . . . . 151 Le plan de formation : entre stratégie et analyse des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Stratégie de développement de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Stratégie RH de l’entreprise et conduite du dialogue social . . . . . . . . 153 Stratégie compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Stratégie de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

périmètre d’activité, les orientations à long terme. Le diagnostic stratégique 1) Le diagnostic externe Diagnostic externes * Porter un jugement sur l’attrait d’une industrie * Définir une position concurrentielle défendable Macro-environnement – Modèle PESTEL Utilité : * Il ne s’agit de rien de plus que d’une check-list, qui permet de traiter un sujet selon toutes ses composantes. * Peut aider à constituer un argumentaire A retenir : Faire sens du chaos, dépasser

II - Postulat Le Reengineering se définit comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents (par processus, il s'agit d'une série d'activités qui, ensemble, produise un résultat ayant une valeur pour un client), pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. III - Hypothèses Le Reengineering devient une nécessité pour les entreprises

Historique : Le groupe CLARINS, Une Société familiale C. Caractéristiques D. Croissance E. Sa position à l’étranger II. Présentation du marché A. L’offre (les concurrents) B. La demande (les clients) C. L’environnement (macro-environnement) III. Domaine d’activité stratégique IV. Stratégies actuelles A. Etre présent sur tous les secteurs de la cosmétique B. Offrir aux marchés des produits innovants C. Devenir un acteur majeur à l’international D

dans les modes de consommation. Les marchés qui étaient stables se mettent à évoluer rapidement. Il y a aussi eu une déréglementation du marché. La littérature se scinde en deux courants : - L'un fondé sur les contenus (QUOI?) - L'autre sur les processus (COMMENT?) 1 - L'approche par les contenus - Elle s'intéresse aux relations entre stratégie et performances. Quelles sont les conséquences des différentes options stratégiques comme l'innovation, la diversification, l'internationalisation sur la

MBA INSEEC ont développé toutes les formations en rythme alterné. Les étudiants peuvent ainsi acquérir une expertise, développer leurs réseaux professionnels et multiplier les opportunités de recrutement. Qu’il s’agisse de finance, de marketing, de RH, de communication, de e-business ou encore de commerce international, chaque programme est construit autour de trois axes : • un enseignement disciplinaire pointu, qui se renouvelle en fonction des évolutions du monde des affaires ; • des expériences

au quotidien des fruits et légumes frais. Il assure également les achats, la mercatique des achats à long terme -Le responsable commercial : dirige les équipes commerciales, fixe des objectifs et gère la logistique de l’entreprise. -La responsable RH : Adeline millet s’occupe du recrutement, et mesure les indicateurs sociaux de l’entreprise dans une logique de gestion employé..Mme Mille est également relais qualité. C’est à dire qu’elle assure le respect des contraintes commerciales, logistiques

de certains facteurs appelés facteurs de contingence.  Taille (TPE, PME…) : besoin en personnel  Âge : augmentation de la division du travail  Technologie (activité et système technique) : Woodward a démontré qu’il existe un lien entre le processus de production et la structure.   Pouvoir : Selon Mintzberg, plus les membres d’une E désirent partager le pouvoir, plus l’E risque d’être décentralisée. La décentralisation peut donc permettre d’éviter de donner trop de marge de manœuvre aux

réactives halshs-00584652, version 1 - 9 Apr 2011 Les processus de changement et d’ingénierie stratégiques, organisationnels, sociaux doivent être analysés aujourd’hui dans la perspective de stratégies proactives, par lesquelles les entreprises adoptent une démarche et une perspective d’anticipation et d’innovation beaucoup plus sereines et créatrices que dans les stratégies trivialement qualifiées de réactives. La non linéarité du processus stratégique est aujourd’hui largement admise et reconnue

induisant la nuance ou le consultant travaille plus « pour » un client mais « avec » un client. I.3- Quels types de cabinets ? Quel que soit le domaine d’activité dédié, les consultants ont un point essentiel en commun : ils sont experts en processus et non en contenu. De ce fait ils peuvent s’adapter à tous types d’organisations. Cependant, les styles de démarches vont varier en fonction des individus et Larry GREINER et Danielle NEES3 ont établi une classification de ces démarches. Tout