Luxe Matrice De Porter

Ansoff………………………………………………..……..8 ii. Benchmarketing………………………………….……..10 iii. Yield management………………………………….…..12 b. Analyse externe………………………………………….……14 i. Les 5 forces de Porter……………………………….…16 ii. CRM………………………………………………….…….19 3. Stratégies et Outils complémentaires à l’analyse SWOT…….…..21 A. Intérêts et limites de la méthode SWOT…………………………….……….27 1. Intérêts………………………………………………………………

DE LA SOCIETE INDITEX - 2 I – DIAGNOSTIC DE LA SITUATION PRESENTE A) ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE 4 1) L’analyse de l’intensité concurrentielle sur le Marché de la Distribution du Prêt-à-porter (5 forces de Porter) a. Marché mondial 4 b. En Asie 5 c. Conclusion : Menaces et opportunités 7 2) Facteurs clés de succès 8 3) Positionnement

DESS "Management des industries du Luxe" Promotion Cartier Cours de Management stratégique des industries du Luxe De Monsieur Nicolas Dahan Etude sectorielle : Vins, champagnes et spiritueux - Mars 2002 - Auteurs : Grégory FAIVRE Alicia MONTMAUR SOMMAIRE DE L'ETUDE ETUDE SECTORIELLE : VINS, CHAMPAGNES ET SPIRITUEUX............................. 1 INTRODUCTION.................................................................................................................... 3

(Holding = société de participation financière). Recherche de maximisation du bénéfice par action. Exemples : Bouygues, Vivendi La différenciation : Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque (exemple : SWATCH). Elle vise à créer un marché captif. Lien avec le cycle de vie : c’est une stratégie souvent imposée par les marchés et développée en phase de

keting des produits de luxe Le luxe a évolué : Autrefois il s’agissait de la consommation ordinaire de gens extraordinaire Aujourd’hui, c’est la consommation extraordinaire de gens ordinaires + Introduction  Le marché du luxe considérablement démocratisé depuis 20 ans. « happy few » (quelques privilégiés), les produits et Aujourd’hui : accessibles à tous  Jadis :  Ainsi, selon les données de l’institut Risc, plus d’un Européen sur 2 a acheté une marque de luxe au cours des 12 derniers

de créer des machines ingénieuses telle que la vis d’Archimède. Cependant, elles ne serviront que comme machine de guerre. Les civilisations ne penseront à les utiliser comme moyen de production ou de consommation. La vente se limite aux objets de luxe. Un esprit qui freine les améliorations du niveau de vie qui est à cette époque est loin d’être la préoccupation de l’homme. M. Drancourt cite « […] l’idée qu’une société puisse évoluer et aspirer aux progrès leur était étrangère […] le monde désorganisé

concurrence qui y règne » Michael Porter. L’intensité concurrentielle sur un marché est liée à la menace de nouveaux entrants potentiels (les barrières à l’entrée sont-elles puissantes ?) , à celle des produits de substitution ainsi qu’au pouvoir de négociation des clients et/ou des fournisseurs (mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché c’est donc s’interroger sur la nature de chacune de ces menaces). Le système concurrentiel de l’entreprise (modèle d’analyse de Porter) Environnement Menaces

BtoB (Business to Business) qui va réaliser plus de 15 % de ses ventes et de son chiffre d’affaire. Nespresso va s’adresser ici en priorité à des chaînes hôtelières, restaurants et cafés de luxe. Elle développe sa présence dans les classes affaires des compagnies aériennes, dans les bureaux, les boutiques de luxe et ceux grâce à une gamme complète de machines spécialement faites pour leurs besoins et exigences. I. Positionnement et analyse concurrentielle 1. Positionnement « La clé de

Fonds de roulement et trésorerie 3.2.2. La structure financière 3.2.3. L’activité 3.2.4. La rentabilité 3.3. Synthèse : 3.3.1. Forces et faiblesses de l’entreprise 3.3.2. Avantages concurentiels 4. PERSPECTIVES 4.1. MODELE DE PORTER 4.2. KRONENBOURG 4.2.1. Modes d’action envisageables 4.2.2. Formulation de l’objectif et planification 4.3. HEINEKEN 4.3.1. Modes d’action envisageables 4.3.2. Formulation de l’objectif et planification 4.4. COMPARAISON NB : Notre

modes de pensée principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier. Le premier de ces deux modes de pensée s’impose véritablement dans les années 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en œuvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), mené à bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pensée met en exergue l’influence majeure de la configuration et de l’attractivité de