Les Apports De Herbert Simon

en compte le temps, mais très peu ont intégré l'urgence, et lorsqu'ils l'ont fait, c'est de manière exagérément schématique. L'école de pensée qui s'en est le plus approchée est celle de la «rationalité limitée», que l'on associe au nom de Herbert Simon. Le décideur est supposé n'avoir accès qu'à une partie des informations pertinentes, et s'arrêter dans son choix, non pas à l'optimum, mais à un niveau «satisfaisant» de sa fonction de préférence. Ces limitations sont imputées essentiellement

sociaux et affectifs. Ces renseignements sont fournis par l’employé qui devient émetteur à son tour, mais dans des circonstances contrôlées par la direction. 2.3 La communication, un instrument d’influence La théorie de la décision, dont Herbert Simon (1945) est l’un des principaux instigateurs, est un effort d’intégration des préoccupations rationnelles de l’école classique et des préoccupations affectives de l’école des relations humaines (Séguin et Chanlat, 1992). Rejetant la rationalité

qui secrète des valeurs communes et qui crée des liens d’appartenance. Mécanique • F.W. Taylor Biologique • L. Von Biologique Cybernétique (1947) • S. Beer (1972) • H. Simon Politique (la cité) • J. March et Anthropologique • E. Schein (1911) • H. Fayol (1916) • M. Weber (1947) Bertalanffy (1951) • E. Jacques H. Simon (1958) (1951) • M. Crozier • M. Pages et E. Friedberg et E. Enriquez (1977) (1974) (1987) D’après G. Morgan, Images de l’organisation, Eska, 1989. 2. La nécessité de l’organisation

mettant en lumière ce que les autres sont susceptibles de laisser dans l’ombre. Le texte ci-dessous reprend les différents chapitres et éclairages successifs qui structurent l’ouvrage de l’auteur. 2 Ça et là, des liens sont établis avec les différents apports du cours, ce chapitre prenant figure de conclusion. C’est ce sur quoi insiste notamment la conclusion générale. charges, des responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance. On peut reconnaître dans cette vision les fondements de la

si elle se présente aujourd’hui comme dominante, n’est pas la seule voie parcourue dans les reconstructions de la théorie de la firme auxquelles on a assisté au cours des dernières décennies. Commencée avec les travaux pionniers de Cyert, March et Simon, une toute autre perspective, a été parcourue parallèlement à la précédente. Dès les travaux fondateurs (Cyert, 1963) l’interrogation majeure qui anime les auteurs est autre que celle qui prévaut dans l’approche contractuelle. Ce ne sont pas les contrats

ont montré au sein des organisations que les décisions sont loin d’être rationnelles en raison d’une information imparfaite, de la personnalité du dirigeant et de l’objectif personnel du dirigeant. La cohérence des décisions est marquée selon Herbert SIMON* par les profils psychologiques du décideur. Dans les grandes entreprises, les décisions ne reposent pas sur une seule personne et le fait de prendre une décision à plusieurs va dépendre d’établissement de consensus qui enlève souvent beaucoup

d’entreprise et de volonté d’entreprendre. 1) L’entrepreneur Tout entrepreneur est animé par un esprit d’entreprise. C’est l’aptitude d’un individu à prendre des risques, engager des capitaux dans une sorte d’aventure. Cet esprit consiste à apporter quelque chose de neuf, d’innovant, de créatif tout en employant et en combinant de la façon la plus performante possible des ressources diverses (humaines, financières, ..) Animé de cet esprit, l’entrepreneur va chercher de nouvelles opportunités

associés frère et deux amis) + gérante ( apporte le 60% du capital social) 4. Elargissement d'activité: SA ou société anonyme car veut entreprise nationale ( nécessite investissements importants -> plus d'actionnaires) + PDG ou présidente directrice générale ( risque perdre majorité du capital si les apports des nouveaux associés sont plus élevés que les siens) 1. Elargir activité ( nouvelles diciplines scolaires): société d'investisssments apporte fonds -> conditions: frais personnels réduits=

…) ; - un service (paie, informatique de gestion, études, …) ou un atelier ; - une cellule fonctionnelle. Les liaisons entre organes sont : - hiérarchiques (relation ordre – compte rendu) ; - fonctionnelles (apport d’un service spécialisé), en particulier de conseil (apport d’une expertise, d’un avis, sans intervention dans le processus ni pouvoir formel). La structure génère des relations de pouvoir et d’influence. Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail  qui

mobilité (cf. McGee et Thomas, 1986; Thomas et Vankatraman, 1988) au détriment des facteurs cognitifs comme les connaissances et intuitions des décideurs (cf. Stubbart, 1989). Toutefois, depuis le travail de base effectué par Herbert Simon et ses collègues (cf. Simon, 1976; March et Simon, 1958), la recherche en management stratégique a montré que les stratégies des entreprises Les Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6 juin 2003 5 XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique