La Matrice Bcg2

performance économique : CA/Actif net*= 15 689/10 170,55= 1,5426 3. Ratio performance financière : Actif net*/Capitaux propres= 10 170,55/4 601,91= 2,21 *Actif net : Immobilisations+Stocks+Créances clients+ Cash flow (disponibilités+VMP) Matrice BCG2 Y : Source de différenciation-Élevé X : Taille de l’avantage concurrentiel-Élevé Pour Michelin, la source de différentiation est élevée et l’avantage concurrentiel est élevé. On se trouve donc dans une stratégie de spécialisation. Les produits

les critères relatifs à l’offre (nature du produit, métier ou technologie…) les critères relatifs à la demande (type de client, attente, fonction…) Le croisement de critères relatifs à ces deux catégories de variables permet de construire une matrice de segmentation synthétique Type d’offre S1 S2 S3 S4 S5 S6 Type de demande Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques elles appartiennent au même DAS. Dans le cas contraire, elles forment deux DAS distincts

Plan Introduction I- Matrice de Boston Consulting Group BCG 1- Définition 2- Structure et segments de la Matrice BCG 3- Les Etapes du cycle de vie 4- Avantages et Limites de la matrice BCG 5- Etude de cas II- La Matrice MC KINSEY I- Matrice de Boston Consulting Group BCG 1- Définition La méthode de la matrice BCG est l’outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au

Marketing Stratégique I – Les bases du Marketing Stratégique 1.1) l’analyse concurrentielle typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter les groupes stratégiques, les FCS 1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégique les matrices : BCG, ADL, McKinsey II – Le choix d’une stratégie Marketing 2.1) les stratégies pour un DAS 2.2) les stratégies de croissance Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique

Module 2 Chap.2- Les stratégies corporate et les matrices des cabinets de consultants – Les outils d’analyse du portefeuille d’activités : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG 1 et 2) – Démarche, avantages et limites 2. La matrice McKinsey – Démarche, avantages et limites 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) – Démarche 1 Le Chapitre 2 appréhende les stratégies corporate (ou stratégie d’entreprise)1. Il s’agit principalement des matrices dites des cabinets de consultants qui sont des

facteur immatériel 2) Avantages concurrentiels 3) Economie d’échelle 4) Effet d’expérience 5) Synergies 6) Différenciation 7) Environnement concurrentiel (Matrice BCG2) 8) Analyse SWOT Chapitre 3 : Choix d’un mode de croissance 1) Mode de croissance privilégié dans le passé 2) Matrice d’Ansoff 3) Croissance interne dans l’avenir 4) Croissance externe dans l’avenir 5) Croissance contractuelle 6) Internationalisation Conclusion Introduction

positionnement 15 2.2. Avantages compétitifs 19 2.3. Avantages concurrentiels 19 2.3. Marketing Mix 21 2.4. Matrice SW (forces/faiblesses) 24 3. Diagnostic externe 25 3.1. Facteurs clés de succès : 25 3.2. Tableau de Stackelberg 25 3.3. Environnement sectoriel : 26 3.4. Carte de l’industrie en termes de chiffre d’affaires : 29 3.5. Matrice OT (opportunités/menaces) : 30 4. Conclusion 30 4.1. Matrice Ansoff 30 4.2. Situation stratégique deTransdev 32 4.3. Les scénarii 32 4.2.1. Scénario 1 : Fusion avec

Management Stratégique Introduction I) Diagnostic externe 1) BCG2 2) SWOT externe – PESTEL 3) PORTER 4) Groupe stratégique II) Diagnostic interne 1) SWOT interne 2) FCS 3) DAS, métiers et missions 4) Chaîne de valeur 5) Modèle management 6) Analyse du portefeuille des métiers a) BCG b) ADL c) MC KINSEY d) Les stratégies déployées III) Recommandations générales 1) Amélioration de la GRC 2) Perfectionnement de la logistique 3) L’innovation : valeur inhérente chez Amazon Conclusion Création

par la suite (matrice BCG2). Etat de maturité : on peut considérer que ce secteur est globalement en croissance, au niveau mondial les pays émergeants d’Asie et du moyen orient (Dubaï) consomment de plus en plus ce type de produits ce qui en fait un secteur globalement en croissance. Cependant dans les régions industrialisées d’Europe, du Japon et de l’Amérique du Nord on peut dire que les produits de luxe ont atteint un niveau de maturité. Type d’environnement concurrentiel (BCG2) En ce qui

véhicule sans option, des pièces identiques à gauche et à droite qu'à l'avant et à l'arrière. Les pièces sont « monobloc » Le but des ingénieurs n'étaient pas d'offrir une esthétique recherchée mais de concevoir un véhicule économique et fiable. Matrice BCG2 | Forte (leader) | Faible (suiveur) | Forte croissance | Vedette | Dilemme | Faible croissance | Vache à lait : LOGAN | Poids mort | La LOGAN : faible croissance (phase de maturité, voire de déclin exigeant peu d’investissement nouveaux)