La Matrice Bcg2

/ Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine de valeur; – Analyse approfondie de la matrice McKinsey; – Analyse croisée des indicateurs (Taux de Croissance de l’activité – Taux de pénétration Client / Produit , etc…) Karim

LES MATRICES D’ANALYSE STRATEGIQUES 1.1. La matrice BCG 1 Taux de Croissance du Marché 20% 10% 0% 10 1 0,1 Part de Marche Relative Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d'activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille

| | Selon PORTER, l’attrait d’un marché peut-être apprécié à partir de 5 forces, les entrants potentiels, les concurrentes existants, les fournisseurs, les clients, les substituts de produits MATRICE DES MENACES | |ELEVE |FAIBLE | | |1/

A. CYCLE DE VIE : INDUSTRIE .............................................................................................................................. 14 B. Matrice globale / locale.................................................................................................................................. 16 C. Matrice BCG2 ................................................................................................................................................. 17 D. Les forces

Scientifique (AERS) ; revues classées. Environs 500 revues en science de gestion. Galerie Dumas, 1ère porte à droite dans la coure. Bibliothèque des chercheurs de dauphine, au dernier étage. Cours du 12/10/09 On résout les problèmes souvent avec des matrices, des schémas. Pour répondre aux questions de cas il faudra faire des recherches parce que les textes ne sont pas tous à jour. Conseil en stratégie et en organisation : cf les grands groupes de conseils. Bibliographie * Atamer T. et Calori

communauté de joueurs JEUX MOBILE CASUALS Facteurs clés de succès Frédéric PREVOT & Saïd YAMI - Kedge BS Sem 1 2021/22 14QUESTION 3 Positionner (en justifiant et expliquant) tous les segments de marché identifiés dans la matrice des systèmes concurrentiels (appelée aussi BCG2 ou BCG80) Frédéric PREVOT & Saïd YAMI - Kedge BS Sem 1 2021/22 15FRAGMENTED STALEMATE SPECIALIZED VOLUME JEUX PC AAA JEUX PC INDIE JEUX CONSOLE PHYSIQUES AAA JEUX CONSOLE PHYSIQUES INDIE JEUX CONSOLE CLOUD JEUX MOBILE

Méditel et Wana corporate », par la suite on va étudier la segmentation stratégique du secteur à travers 3 types de grilles différents tout en mettant en évidence les facteurs de succès de chaque domaine d’activité stratégique pour à la fin tracer la matrice BCG2 dudit secteur. 1. Historique : Depuis 1956, le secteur des télécoms a fonctionné sous l’égide d’un monopôle complet exercé par le ministère des Postes et des télécommunications jusqu’en 1984 ou il y avait une séparation du politique et

L’analyse concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little 17 V. La matrice Mc Kinsey 19 Conclusion 21 Introduction Le concept de stratégie fait son apparition dans le domaine des affaires à partir du milieu des années 50 aux Etats-Unis. Il connaît des développements

II. L’analyse concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little 17 V. La matrice Mc Kinsey 19 Conclusion 21 2 Master de Recherche Marketing et Action Commerciale Année Universitaire : 2011-2012 Introduction Le concept de stratégie fait son apparition dans le domaine des

diagnostic. 1. Les matrices de portefeuille d’activités si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs : se développer si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractif : rentabiliser si la position concurrentielle n’est pas bon dans des secteurs attractifs : abandonner ou segmenter si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs : se retirer 1.1 La matrice BCG 1.1.1 La matrice BCG1 La matrice BCG positionne les