La Matrice Bcg2

de clairement définir le périmètre examiné. S’agit-il de réfléchir sur une stratégie de groupe ou d’entreprise ? Il est possible de mobiliser plusieurs outils, par exemple les trois principales matrices qui ont été conçues par de grands cabinet internationaux (à savoir :BCG, ADL et McKinsey). Ces matrices ont été à l’origine d’un développement considérable de la réflexion stratégique dans des grandes entreprises qui visait une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises

positionnement) s’est développée comme une alternative à la planification (vision classique). Constate-t-on une similitude sur ce point entre le secteur privé et les organismes publics ? * L’analyse concurrentielle de Porter et la démarché des matrices BCG sont-elles transposables et utiles aux organisations publiques ? Donnez des exemples pour illustrer votre propos. Réponse 1 : | Vision classique (planification stratégique) | Vision nouvelle (école du positionnement de Porter) | Outils

par les CSP ou les zones géographiques ▪ Type de besoin satisfait : fonction ou type de besoin satisfait par le produit ▪ Type de technologie utilisée : procédés de fabrication, matériel… III- Matrices et modèles du positionnement concurrentiel L’usage des matrices est de plus en plus répandu dans l’entreprise. Nous citerons les plus connues : Modèle de la Harvard Business School L’analyse stratégique se fait en 4 phase : ▪ Recherche des possibilités pour l’entreprise

diagonale du milieu Les relations ne sont pas a double sens elles sont à sens unique, de A vers B et non de B vers A. La matrice peut être remplie de façon . -binaire c'est-à-dire une suite de 1 et de 0 -d'analyse on parle de remplissage de note 0,1,2,3 -par des signes -1... Lorsque la matrice est construite chaque variable peut être représentée par la somme de ses influences et de ses dépendance. Les causes principale

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux

défendables, durables et décisifs sont les suivants : Pour les panachés et sans alcool : prix Pour les bières de luxe : renommée Pour les bières spéciales : renommée et distribution Pour les bières de spécialité : marketing et distribution Matrice BCG2 : [pic] Pour les bières de luxe, l’image de marque très favorable est un avantage concurrentiel non négligeable pour la Kronenbourg. Pourtant, la Kronenbourg est indéniablement un produit de la catégorie Volume. Les bières spéciales bénéficient

détenu par l’entreprise étudiée _______________________________ Part de marché du concurrent le plus sérieux (lorsque l’entreprise domine son marché, sa part relative est supérieure à 1) 2- Le cycle de vie du produit2- Le cycle de vie du produit 2° BCG2- Le cycle de vie du produit2- Le cycle de vie du produit 2° BCG Part de marché Forte Part de marché Faible Croissanc e Forte Produits vedettes • Ils rapportent de l’argent • Ils s’autofinancent • Ils contribuent à la croissance Produits dilemmes

stratégie, ou business stratégie plutôt que de plannings. Qu’ont-ils fait ? * Le BCG est une boite à outil quantitative. Ainsi outils de positionnement du couple produits/marché, allocation des ressources en terme de portefeuille d’activité -> matrice du BCG * Réactualisation de la courbe d’expérience en généralisant la courbe d’apprentissage des années 40. * Représentation schématique du cycle de vie des produits. Cette pensée est plus adaptée aux grandes entreprises. Pb pour PME

ses actions. Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, elle se doit de le prendre en compte. La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente de son environnement ? Dans ce chapitre consacré aux Matrices d’Analyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modèles d’analyse présentés ont été sélectionnés pour la complémentarité de leurs approches. Leur spécificité les rend complémentaires mais pas interchangeables. Livre Blanc // Intelligence Analysis

croissance au potentiel de développement énorme. * Matrice BCG 2, typologie des environnements concurrentiels. Élevés Faibles Possibilité de différenciation concurrentielle Nombreuses Faibles Situation Fragmentée | Stratégie de spécialisation | Situation d’impasse | Situation de domination par les coûts | Avantages concurrentiels Annexe [ 1 ] : La matrice BCG2 du marché de la vidéosurveillance. Par l’intermédiaire de la matrice BCG 2, nous pouvons considérer le marché de la vidéosurveillance