Forces Faiblesses E Leclerc

peut donc s’appuyer sur cette communauté grandissante de joueurs pour écouler ses produits car il existe un esprit Nintendo introuvable chez les autres producteurs de jeux vidéo. Le développement des gammes et des consoles est également une des forces principales de la société : chaque produit phare a connu une voir plusieurs évolutions. Nintendo a fidélisé des joueurs qui ne l’étaient pas avant la DS et la Wii: tout type de personne est susceptible d’être attirer par les produits Nintendo.

ces entrepôts disposent d’un assortiment alimentaire et non alimentaire (CHR uniquement). Ils ne sont accessibles qu’aux clients à profession alimentaire (59 entrepôts ECO). Le tronc commun d’assortiment (TCA*) est défini par les modules ECO. E – LES VALEURS DE L’ENTREPRISE La devise de METRO Cash & Carry France est « des professionnels au service de professionnels ». L’entreprise met beaucoup de moyens en œuvre pour être au plus proche de ses clients. Ainsi, elle à créée une charte de

pays…) * L’environnement social. Les salariés ont des aspirations dans la vie professionnelle, ils désirent davantage. * L’environnement technologique. Il existe une course à la technologie. On parle de troisième révolution industrielle. Le e-commerce révolutionne les échanges. (70% des internautes achètent en ligne) Sans compter le nombre de brevets déposés à l’OMPI qui est grandissant. * L’environnement économique. Cela concerne la croissance, la conjoncture, les investissements

automobiles Les échanges standard moteur Les pneumatiques Le contrôle technique Les lubrifiants Aujourd’hui, ce sont le service après-vente et les pièces de rechange qui assurent l’essentiel des marges des concessionnaires et permettent de compenser la faiblesse des marges sur la vente de véhicules neufs. B) Les marchés géographiques Concernant la dimension géographique des marchés, il peut être observé que ces marchés présentent plusieurs caractéristiques qui influencent ces positions géographiques.

extérieures. Ils concluent les traités, nommes les généraux, ils nomment les membres de l’administration mais en aucune façon, ils ne participent à l’élaboration des lois. Ils ya donc une étanchéité totale entre l’exécutif et le législatif. En clair, les faiblesses du Directoire sont précisément cette étanchéité. L’avis des Conseils se faisait en dehors de tous regards des directeurs. Le Directoire exécutif ne convoque pas les électeurs, ils ne réunissent pas les députés, ils ne participent pas aux travaux

d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2. Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement 2.1.4. Les principaux choix stratégiques 2.1.4.1. Adaptation de la stratégie

FACON Alexandre FARIA Thomas FOUBERT Marie-Aude MAILLET Dorian RICHARD Alexis TC 21, 22, 23 Magasin commercialisant des meubles contemporain de luxe géré par M. INGLEBERT. 2007/2008 BOUTERAON-VERGNAUD Marie-Thérèse LECLERC Frédérique SOMMAIRE Remerciements ............................................................................................................. Introduction .......................................................................................................

des ressources) ; - les grands projets d'aménagement en cours ou prévus et les acteurs qui les conçoivent, les financent et les utilisent ; - une réflexion sur la place de la région étudiée en France et en Europe. On met en lumière les forces et les faiblesses de la région, dans le cadre national comme dans le contexte européen. - l’organigramme du Conseil régional de Bretagne et les évolutions institutionnelles en cours 2) Effectuer un croquis de l'organisation de l'espace breton, mettant en

questionner l'organisation, à oser remettre en cause des programmes jugés jusqu'alors intouchables, à se définir une philosophie de gestion ou à la revoir. Cinquième facteur : la mise à profit optimale des forces des RH en place L'organisation doit capitaliser avant tout sur les forces des RH en place. Elle favorise ainsi toutes ses 6 chances de succès en exploitant au maximum les capacités et le potentiel des ses RH. De plus, elle augmente la probabilité d'atteindre ses objectifs stratégiques

possédant une grande capacité d'organisation, s'attachèrent à regrouper les croyants sous une même idée, un même sentiment, afin de faire d'eux une force entreprenante en vue de l'instauration d'une société véritablement islamique. Entre ces deux forces qui se disputaient le contrôle des consciences aucun compromis n'était a priori envisageable. Chacun des camps fit de son adversaire un portrait très peu élogieux. L'autorité coloniale, qui s'était partout heurtée à l'hostilité des musulmans, décida