Forces Faiblesse Groupe La Poste

réglementaire ou technologique. Dans une première partie, on va procéder à la description de la banque tout en évoquant sa structure organisationnelle, en précisant leurs produits et services offerts puis en faisant une analyse forces et faiblesses (SWOT). La deuxième partie sera consacrée à une étude de l’environnement et dans laquelle on va étudier la demande et la segmentation appropriée faite par CIH, tandis que la troisième partie s’intéresse au système d’information marketing

Groupe La Poste 2. Facteurs Internes : Forces : - Service public assumé. - Postiers qui mettent tout en ouvre pour respecter les engagements clients. - Stratégie du dirigeant, convaincu du service public et souhaitant garder l’état majoritaire. Faiblesses : - Manque de fonds propres. - Syndicats hostiles au changement Facteurs Externes : Menaces : - Perspective de l’ouverture totale du marché de courrier. - Contexte de plus en plus concurrentiel. Opportunités : - 97% du chiffre d’affaire

Prénom : DILSON UNITE COMMERCIALE : Raison sociale : SEGA Adresse : 2 Bis rue Louis Armand 75741 PARIS Cedex 15 INTITULE DU PROJET Mise en place d’un service innovant et complémentaire à celui de l’accueil physique : Logiciel de gestion visiteur et poste informatique DATES DE REALISATION : SEPTEMBRE 2005 – MAI 2006 ELEMENTS DU DOSSIER A CERTIFIER Signature du tuteur Signature du formateur conformité du projet au contexte de l’entreprise d’accueil réalité du travail d’étude mené par le candidat

reconnaissance / rémunération Outils : repérage individuel des compétences, classification des personnes. Référentiels de compétences et de formation. P. GILBERT – Déc. 2005 – HEC Genève Les compétences collectives Plus qu’une addition, agrégat - effet groupe - reproductible La valorisation du travail d’équipe, La composante d’un Management participatif. P. GILBERT – Déc. 2005 – HEC Genève Les compétences organisationnelles Les compétences (core competencies) comme avantage discriminant de l’entreprise

originaux adaptés à leur stratégie de communication tout en veillant au respect des normes européennes mises en application pour certains types de produits. B – Positionnement Répartition de la clientèle de ATS : Produits de luxe : 45 % (ex : groupe LVMH) Agroalimentaire : 29 % Pourcentage des ventes par catégorie : Jouets : 31 % Cosmétiques : 26 % Bureautiques : 25 % Bagageries : 10 % Adultes : 8 % Politique de communication : Il n’existe pas de département chargé de la communication

déconcentration de cette gestion; le renforcement des capacités des personnels. 1.2. Objectifs de l’ étude : identifier les forces et faiblesses de la gestion des ressources humaines de l’Etat tant au niveau des processus et procédures de gestion, que des structures chargées de cette gestion ; formuler des propositions pour prendre en charge les faiblesses et consolider les forces identifiées ; recommander des mesures d’accompagnement pour la mise en œuvre de ces propositions. 1.3. Méthodologie utilisée

ventes du Groupe (celles-ci se sont même appréciées de 2,8%). La Marge brute reste stable autour de 12 Mds €, elle représente donc 70% du CA (ce qui correspond au taux de marque) Le taux de marge brute (Marge brute / Coût d’achat des matières) représente quant à lui 239% en 2009. Cela signifie que les produits sont donc vendus 2,4 fois plus chers que la valeur des matières brutes qui les composent. A cette imposante Marge vient ensuite s’imputer le plus important poste de dépenses du groupe : les

succursales et de franchises. L’activité principale de KIABI est le prêt à porter en homme, femme, enfant, et bébé. Mais il y a aussi de l’accessoire et des chaussures. Il y a exactement 24 salariés dans ce magasin. Pendant cette période de stage mon poste principalement occupé était vendeuse dans le rayon femme, divisé en 7 univers : Contempo, Intemporel, Chic, Casual, Sous-vêtement, Maternité et Grande taille. • Identification du rayon support à l’action J’ai effectué

et les buts de l’entreprise; 2. Définir et évaluer l’environnement général et concurrentiel pour déterminer les occasions d’affaires et les menaces devant lesquelles est placée l’entreprise; 3. Évaluer les ressources, les compétences, les forces et les faiblesses de l’entreprise; 4. Élaborer un programme d’action composé d’une hiérarchie cohérente de plans (stratégique, structurels, opérationnels); 5. Mettre en œuvre la stratégie retenue. 6. Contrôle de la stratégie retenue et actualisation du processus

matières) représente quant à lui 240% en 2012. Cela signifie que les produits sont donc vendus 2,4 fois plus chers que la valeur des matières brutes qui les composent. A cette imposante Marge vient ensuite s’imputer le plus important poste de dépenses du groupe : les frais relatifs à la communication. Il s’agit de frais « publi-promotionnels » représentant 6,8 Mds € (soit 31% du CA). Par conséquent, le consommateur final paye plus pour les frais de publicités liés à la commercialisation du produit