Forces Et Faiblesses Des Ressources Humaines

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l’Ent. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre. La tactique : il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque sorte aux décisions de gestion courantes prises par l’Ent. Par exemple : embaucher un collaborateur

l’entreprise BOITIER PHARMA en utilisant la méthode PESTEL. Référence au programme : 2. Élaborer une stratégie 2.1. Établir un diagnostic stratégique - L’analyse de l’environnement Compétences attendues : - Étudier l’environnement global et les forces concurrentielles de l’entreprise - Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique - Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. La méthode PESTEL permet d’étudier l’environnement global de l’entreprise et de déterminer les tendances

l’amélioration des procédés de production Pour maximiser l’efficacité de ces activités, l’information stratégique est capitale. En ce sens, la veille permet de : ⇒ Recenser ce qui s'est déjà fait ⇒ Se comparer aux compétiteurs en vue d’identifier nos forces et faiblesses respectives ⇒ Détecter les opportunités et devancer la concurrence ⇒ Se protéger contre les menaces extérieures (nouveaux concurrents, nouveaux produits, réactions des compétiteurs, etc.) ⇒ Développer ou adapter des stratégies concurrentielles

Cas : Parache1. DAS : l’e/se parache a 2 métiers la fabrication de parapluie et la fabrique d’immobiliers. Une DAS est une combinaison homogène (activité élémentaire partageant des ressources et des savoirs faire créant des facteurs clés de succès sources de différenciation par rapport aux concurrents. Cette e/se travaille sur 3 DAS · Parapluie de luxe· Parapluie standard· Produit de la maisonIl faudra donc opter des stratégies différentes

mutation des marchés, mouvement des concurrents, caractéristiques des clients…) D’autre part le diagnostic interne de l’entreprise qui repère les compétences distinctives (savoir faire les ressources et les actifs qui la différencient significativement de ses concurrents) à travers les forces et faiblesse de l’entreprise. Le diagnostic externe La stratégie de l’entreprise est influencée par son environnement macroéconomique. Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en

d’apprécier les forces et les faiblesses de l’entreprise QuiQui Stock face au marché Espagnol et d’autre part mettre en évidence les menaces et opportunités de ce marché. L’objectif final de ce document est d’évaluer les chances de l’entreprise pour une implantation sur le sol Espagnol. Pour cette seconde analyse, les informations récoltées proviennent le plus souvent de l’entreprise directement. En effet afin d’établir le diagnostic interne, nous avons questionné l’entreprise sur ses ressources. Cependant

STRATEGIE DEFINITION Processus par lequel, les managers raisonnant sur une période de 3 à 5 ans, évaluent les possibilités offertes par l’environnement ainsi que les forces et les ressources internes afin de définir des objectifs et des plans d’action qui permettront de les atteindre : elle dépend de son « intention stratégique » , de son avantage concurrentiel . Choix de moyens à mettre en œuvre pour réaliser des objectifs généraux de l’entreprise en fonction d’un environnement particulier

représentation structurée de l’entreprise et permet l’émergence de pistes pour des améliorations ou pour anticiper sur d’éventuels problèmes 1. Forces L’objectif est d’intégrer les forces humaines, matérielles, commerciales et financière de l’entreprise. Cette catégorie met en avant tous les avantages et les atouts de la structure. 2. Faiblesses Elles correspondent à tous les éléments susceptibles de nuire à la pérennité et à la performance de l’entreprise, ou elles contribuent à identifier

d’équipement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 9.4. Approvisionnement/inventaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 9.5. Ressources humaines requises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 analyse du risque et stratégies alternatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 les

entre l’entreprise et son environnement ». DEFINITION DE l’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE. Le Robert nous définit l’environnement par un « Ensemble de conditions naturelles et culturelles susceptibles d’agir sur les organismes vivants et les activités humaines ». Appliqué à l’entreprise: • L’environnement englobe l’ensemble des variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marché. • Il s’agit selon Marchesnay (1993) « des éléments structurels qui encadrent les choix majeurs de l’entreprise