Forces Et Faiblesses Banque

Entreprises : Paris Saint Germain : Qatar Investment Authority : Qatar Sports Investissements : Union Européenne 5 INTRODUCTION La crise financière en 2007 a permis aux fonds souverains de participer massivement aux recapitalisations des banques en mal de liquidités. Les fonds souverains sont apparus comme les sauveurs d’une industrie financière menacée de ses propres turpitudes et ont pris une nouvelle dimension dans le capitalisme mondial. Pour autant, les fonds souverains ne cessent d’inquiéter

entreprise n’est pas isolée du monde! Importance d’une veille permanente CEOG 10 2007-2008 CLIENTS MODES FOURNISSEURS CONCURRENTS ETHIQUE SYNDICATS BANQUES MA SOCIETE INTERMEDIAIRES ETAT CONSOMMATEURS FORCES CULTURELLES CEOG DEMOGRAPHIE 11 TECHNOLOGIES 2007-2008 ANALYSE SWOT Stratégie Opportunités Risques Forces Faiblesses Plan d’actions CEOG 12 2007-2008 Environnement externe: risques et opportunités Il y a quatre sortes d'entreprises, celles qui voient les événements extérieurs

l’entreprise. Exemples : Bic détient une compétence, ils sont les meilleurs du marché pour tout ce qui est jetable. Mont blanc détient les performances technologiques et marketing pour créer du luxe. HSBC c’est la banque d’affaire : B to B La caisse d’épargne c’est la banque de détail : B to C Une entreprise est une somme de compétences. On peut définir le métier soit en termes de produits soit en termes de clients. En général, les entreprises définissent leur métier en termes de produit

1) Forces et faiblesses de l’empire romain Ses forces : -l’empereur -l’armée -l’administration -les romains vont faire un effort pour intégrer les peuples composant l’empire pour effacer cette différence entre vainqueur et vaincu. Les moyens : -l’Edit de Caracala en 212 ( dans le but d’une citoyenneté à tous les péregrins de l’empire) -le même droit va s’imposer dans tout l’empire -l’intégration des populations dans l’armée et l’administration, ces populations soumises peuvent accéder

j’ai engagé 100 M€ ( OK Pour être rentable, il faut dégager des profits. Les capitaux engagés peuvent ne pas trouver une rentabilité efficace. 6- ATTRACTIVITE de l’action : Plus je suis rentable et solvable, plus je suis attractif (pour les banques), on me prête si je suis rentable et solvable. Le plan stratégique doit prendre en compte tous ces éléments. Conclusion : analyse des risques existants ou potentiels. Parfois, il faut réaliser un plan stratégique et mettre en œuvre les actions

peser le pour et le contre du projet vis-à-vis du marché. De cette analyse va en ressortir : * Les forces de notre entreprise que nous pourrions mettre en valeur * Les faiblesses de notre entreprise qui pourraient mettre en péril la viabilité du projet (il est important d’analyser ces faiblesses pour essayer de les atténuer ou encore mieux de les solutionner pour pourquoi pas en faire des forces). * Les opportunités du marché dans lequel on veut s’implanter * Les menaces du marché dans

à quoi nous allons nous atteler dans la seconde partie. Il sera fait dans cette partie le diagnostique de la SNE-CONSEIL. Le diagnostique intervient lorsque l’entreprise est soucieuse de mettre en exergue les forces et faiblesses par rapport à la concurrence. Le diagnostique interne est sur les éléments maîtrisables de l’entreprise pouvant constituer un avantage ou non par rapport à la concurrence. Le diagnostique externe est fait sur les éléments du milieu externe

schlimmster Feind. Aber ich bin bereit zu wetten. Daß die Leute ändern können. Dann steht auf. Fur unseren Kampf. Points de comparaison |   | Forces |   |   |   | Faiblesses |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   | ~Francfort 1ère place financière européenne | ~Coût du travail (main d'œuvre) très élevé |   |   |   | ~Siège de la banque centrale européenne |   | → prix des productions élevés |   |   |   | ~Industrie automobile puissante (BMW/Volkswagen) | →risques de délocalisation

3) Adaptation de l’organisation • segmentation • responsabilisation des personnes en contact avec la clientèle 5/25/15 16 4. GESTION DE LA RELATION CLIENT (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ou CRM) • Segments rentables • Satisfaction + mesure • Banque de données (clients, contacts) • Actions sélectives • Fidélisation 5/25/15 17 Stratégies Envisageables Stratégies génériques de Porter • D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses domaines d’activité, peut opter pour l'une des 3 stratégies

bancaire concerne donc les actions entreprises par les banques pour satisfaire les besoins de leur clientèle. Le plan marketing Réaliser un plan marketing consiste à faire des choix à l’avance d’une manière consciente et explicite, Il consiste également, à indiquer les chances d’atteindre les buts visés, la meilleure façon d’y parvenir et le prix à payer. Les idées qui président à l’élaboration d’une planification marketing dans une banque peuvent être multiples, nous en retiendrons six : Orienter