Diversification International Du Portefeuille

DES FREINS Soumaya Ben Letaifa et Jean Perrien Février 2006 Le relationnel est vu dans le secteur bancaire commercial (services bancaires aux entreprises) comme un moteur de croissance, par les ventes croisées (maximisation de la part du portefeuille), tout en permettant de faire face à l’élargissement des jeux concurrentiels (Moriarty, Kimball, et Gay, 1983). Les études démontrent que 5% d’accroissement dans le taux de rétention des clients fait augmenter la profitabilité de la banque d’environ

stratégique. 1 M. Clément Métivier M. Julien Métivier M. Rémi Métivier 2 PLAN • Introduction • Problématique •Objectifs de l’intervention • Fiche signalétique • Les grands tournants de l’entreprise Dates clés Chiffres clés Mission • Portefeuille d’activités stratégiques 3 PLAN • Situation de l’entreprise: Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses • Facteurs clés de succès • Diagnostic stratégique • Options stratégiques 4 Introduction IPL inc est une société familiale

tard, il est rejoint par son jeune frère et ils forment alors la société John K. Smith and Co. Le premier grand moment de cette entreprise fut le rachat de French, Richards and Co (une autre pharmacie) qui permit à la société de consolider son portefeuille. La société s’appellera désormais Smith, Kline and French (SFK). Au début du vingtième siècle, Smith Kline se lança dans la recherche et la production de médicaments mais très vite une décision stratégique fut prise : celle de se concentrer uniquement

Virgin 4 A. Analyse externe 4 B. Analyse interne 5 1. L’organisation du groupe 5 2. Le capital de Virgin : sa marque 6 3. La croissance du groupe 7 4. Les modes de financement utilisés 8 C. Les stratégies employées 8 1. La diversification stratégique 9 2. Les moyens de différenciation 9 II. Diagnostic des problèmes et proposition de solutions 11 A. Une structure financière opaque au service d’un dirigeant omniprésent 11 1. Un structure financière opaque 11 2. Un dirigeant

gouvernements irresponsables faisant passer les intérêts des dirigeants avant ceux des populations locales en dépit de leur pauvreté. Cette extrême pauvreté engendre des conflits dits "sociaux politiques". Enfin, des guerres civiles aux enjeux internationaux éclatent pour le contrôle des matières premières dont la commercialisation n'enrichit que rarement les populations locales. Par un cercle vicieux, ces conflits entraînent la pauvreté puis des conflits sociaux, ce qui favorise l'éclatement d'autres

des créances et des dettes d'exploitation. La théorie financière fait toujours l'analyse de ces décisions financières à court et à long termes, mais toujours dans une optique optimale (par exemple, la théorie du coût du capital, la gestion de portefeuille, la théorie des options, etc.). Le caractère optimal de ces décisions financières a amené un certain nombre de chercheurs à proposer des techniques de recherche opérationnelle pour résoudre les problèmes inhérents à ces décisions (par exemple,

libéralisation des changes a présenté une véritable menace pour certaines entreprises constituant le tissu économique du pays, les poussant ainsi à se mettre à niveau pour assurer leur viabilité et leur pérennité face à une concurrence nationale et internationale de plus en plus vive. Dans ce contexte de crises et de mutations, la réticence de nos banques marocaines vis-à-vis de la clientèle commerciale était justifiée, car comme tout établissement à but lucratif, les banques doivent maintenir un

ISTA TAFILALET ERFOUD 71 - occuper une plus grande part de marché, - maîtrise d'un portefeuille de technologie élargi, - meilleur répartition des risques. • Risques liés à cette stratégie : - risque de dilution de l'axe stratégique de l'entreprise, - risque d'une complexité croissante de la gestion de l'entreprise, - risque d'échec ponctuel. C - Les stratégies de diversification • Il y a diversification pour une entreprise lorsqu’elle se lance dans des activités nouvelles (ex. : BOUYGUES

L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les

pensez-vous des stratégies d’expansion de clientèle, développement produit et de diversifications. Question 3 D’où provient l’accroissement des résultats du groupe entre 2001 et 2003 ? Dans quelle mesure ces résultats proviennent-ils des choix stratégiques analysés en question 2 ? (Utilisez également les données financières par activité de 1995 à 1999) Question 4 Reconstituez les voies de développement international du groupe sur les dix dernières années. Identifiez les tendances vraisemblables