Diversification International Du Portefeuille

l’intervention de la Banque Matrice du cadre de suivi des résultats du DSP Consultation avec les parties prenantes Principaux indicateurs macro-économiques Indicateurs socio-économiques comparatifs Programme indicatif de travail 2012-2014 Situation du portefeuille actif à fin janvier 2012 Bilan de réalisation des OMD Réalisation de la déclaration de Paris Interventions des partenaires au développement par secteur Système de gestion des finances publiques et de passation des marchés Liste des graphiques

Management de projet        Assister un manager dans la gestion d’une business unit. Effectuer une étude de marché. Réaliser une veille concurrentielle. Analyser les coûts et les ventes, réaliser des tableaux de bord. Suivre et gérer un portefeuille clients ou prospects. Développer un réseau de fournisseurs ou sponsors. Assurer un suivi de dossiers RH : congés, recrutement, formation… Développement commercial          Effectuer une veille concurrentielle, une étude de marché. Participer

L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV :

de les facturer aux clients. Cette fonction de maîtrise de risque s'effectue, à priori, au moment de prendre des décisions d'engagement et à posteriori une fois les décisions prises pour suivre les engagements et estimer les risques sur les portefeuilles d'actifs. Page | 49 PARTIE II : LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT. CHAPITRE I: LES MOYENS DE CONTROLE ET DE PREVENTION DES RISQUES DE CREDITS L'activité bancaire, pour parer aux défaillances des emprunteurs, a mis en place des « gardes

L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les

ELECRTIC……………………………………………………………………9 IV-Les deux phases du recentrage (Exemple d’ALCATEL)…………………………….12 V- RAISONS ET LIMITES DE CETTE STRATGIE A- Les raisons A-L’environnement (Exemple de TEISSEIRE)………………………………………15 b-Équilibre du portefeuille (Exemple de DANONE)…………………………..17 c-Plus de volume (Exemple de THOMSON)………………………………………..19 B- Les limites d’une telle stratégie a-Existence de barrières à la sortie…………………………………………………..20 b-Décision souvent difficile

l’efficience des marchés financiers européens publiée en 1984, G. Hawawini recensait plus de 280 références de travaux scientifiques concernant 14 pays européens allant de l’Allemagne au Royaume-Uni  . Son travail visait à faire connaître à la communauté internationale académique et professionnelle en finance des travaux réalisés sur les marchés européens et qui n’étaient pas ou peu connu du fait de la barrière de la langue, de la faible diffusion des revues dans lesquels ils étaient publiés ou encore parce

commerciales Cash flows futurs Etablissements de crédits - Banques - Sociétés de crédit conso - Sociétés de leasing - Sociétés de factoring - Associations de micro crédit Immobilier, Equipement, Consommation… Leasing mobilier/immobilier Microcrédit Portefeuilles TCN Factoring Remboursements prêts Remboursements loyers Commissions à percevoir TVA à déduire … Etablissements publics - ONEP, ONE, ONDA, ONCF, OCP, ONP, ANP, RAM, ADM.. Prêts au personnel Comptes clients Chiffre d’affaires futur:

Introduction Si les années quatre-vingt marquent le début du développement accéléré des marchés financiers et des places boursières internationales, elles mettent aussi en lumière la fragilité du concept d'efficience des marchés financiers, à travers les crises qui les ont traversées. Ce concept exprime que le prix coté reflète fidèlement la réalité économique sous-jacente et permet donc une bonne prise de décision (achat ou vente), en toute connaissance de cause. Le marché est alors "efficient"

Les OPCVM (Organismes de placement en valeurs mobilières) sont des portefeuilles de valeurs mobilières gérées par des professionnels et détenus collectivement (sous forme de parts ou d’actions) par des investisseurs particuliers ou institutionnels. Il existe deux types d’OPCVM : les SICAV (Sociétés d’Investissement à Capital Variable) et les FCP (Fonds Communs de Placement). Dans sa grille de classification l’AMF a distingué les OPCVM en six familles principales selon la nature de leur gestion