Diversification International Du Portefeuille

siège _________________________________________ page 2. L’évolution de la stratégie corporate d’ICADE _________________________ page 3. La mise en œuvre de ses stratégies : modes de développement choisis_______ page 4. Analyse du portefeuille d’activité en fonction du rôle du siège _____________ page Partie 3 : Recommandations 1. Recommandations ______________________________________________ page 2. Analyse de faisabilité ____________________________________________ page

b. Fonction ressources humaines 15 Stratégie concurrentielle ou générique 17 Les voies de développement stratégique 19 La diversification 19 L’internationalisation 24 Les modes de développement 30 Exposé

banques.  Dans la pratique, les établissements distinguent :   la gestion du risque de taux du portefeuille de négociation (regroupant des opérations généralement valorisées au cours de marché) ; de celle du portefeuille bancaire, qui est traditionnellement suivie par la fonction de gestion actif-passif (ALM). 2.2.1. Les sources de risques dans le portefeuille bancaire :  Le décalage de volume et d’échéance entre les ressources à taux fixe et les emplois à taux fixe

Bureau international du Travail - Genève Table des Matières Page Avant-propos 1 I. Introduction Champ d'application L'objectif de l'enquête Le questionnaire Organisation de l'enquête Qualité et fiabilité des données 3 3 3 3 4 4 II. Résultats Définition de la PME Objectif des banques vis-à-vis de la PME L'importance du client PME Le portefeuille PME - types de projets Le portefeuille PME - utilisation des prêts Évolution du portefeuille PME 1984-1986 Le portefeuille PME -

temps leur rayonnement international. L'origine de la Maison Guerlain remonte à 1829, celle de Christian Dior à 1947. Givenchy a été fondé en 1951 et le lancement de ses parfums remonte à 1957. C'est une série de rapprochements successifs, réalisés par des sociétés que leurs affinités destinaient à s'unir, qui a contribué à la constitution du groupe LVMH. Grâce à sa politique de développement des marques et à l'expansion de son réseau de distribution international (plus de 2 000 magasins

recommandées  279 Références  280 Étude de cas : L’odyssée d’Iliad  281   7 La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités 287 7.1 Introduction  287 7.2 Les orientations stratégiques  289 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 La pénétration de marché  290 Le développement de produits  291 Le développement de marchés  292 La diversification conglomérale  293 7.3 Les facteurs de diversification  295 7.4 La diversification et la performance  297 7.5 L’intégration verticale  298 7.5.1 L’intégration

1- - C’est une stratégie de diversification liée « stratégie des quatre piliers » car il y a des domaines proches en termes de technologie, R&D. (Bouygues, BIC deux entreprises dans domaines non liés) 4 domaines d’activités. - On est dans une logique de portefeuille de la matrice BCG. Les avantages : répartitions des risques entre toutes les activités assurées : des difficultés peuvent être compensées par de bons résultats sur d’autres. De même des activités dégagent du cash-flow peuvent permettre

confection : b- Le paquetage : Deuxième partie :. A- Les taches éffectués ; B- Conclusion Première partie :. I- Secteur d’activité : A- Secteur agroalimentaire : 1- Présentation du secteur : «Dans la difficile compétition internationale et la perspective de l’ouverture des frontières, il s’agit de savoir clairement sur quels atouts le Maroc peut compter. L’agro-industrie y figurera, à n’en pas douter, au rang des secteurs à très fort potentiel de développement, et constituera

courants a contribué à changer profondément la répartition des réserves extérieures dans le monde. 2. Les conséquences de ces changements sur le « pouvoir financier » mondial sont, cependant, à évaluer de façon nuancée. 3. Le système monétaire international est loin de s’être adapté à la nouvelle donne financière mondiale. « L’accumulation d’excédents de balance des paiements courants par les pays émergents est spectaculaire. Ces chiffres sont d’une portée économique considérable : le déficit des

d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce son potentiel de croissance, de rentabilité et d'expansion internationale. Cet investissement a conduit trois ans plus tard au désengagement progressif de la distribution professionnelle et des activités de crédit à la consommation. Aujourd'hui, Pinault-Printemps-Redoute se concentre sur ses deux segments les