Diagnostique Stratégique Restaurant

Répartition des tâches par direction, par département et par enseignant 13. Etc. En regardant cet exemple, des questions très simples viennent à l’esprit: comment maîtriser cet amalgame d’informations ? comment décrire ces informations ? comment diagnostiquer le fonctionnement d’un tel ensemble d’information ? En ce qui suit nous essayerons de vous présenter une méthode (la méthode Merise[2]) permettant de décrire et analyser un système d’information, détecter ses dysfonctionnements et permettre

d’exploitation…………………….. 1.5. Le centre d’investissement. ………………………………………. 2. Les utilisations possibles……………………………………………….. 3. Pour aller plus loin………………………………………………………… CHAPITRE 4 « La segmentation stratégique des activités et le management Par les activités (activity based management - ABM) » 7 1 Définition……………………………………………………………………... 1.1 Activité…………………………………………………………………….

dure plusieurs mois. Par conséquent, lorsque nous voulons mettre en avant le produit, la marque ou le point de vente, nous devons rechercher ce sens.Grâce à la propagation des odeurs, on a tous au moins une fois vécu l’expérience d’être attiré à un restaurant, une boulangerie, ou même à un magasin. Ces odeurs déclenchent inconsciemment chez le consommateur tout un processus émotionnel. En ce sens, un grand nombre d'expériences ont montré que l'odeur a un impact significatif sur le comportement des acheteurs

Démarche marketing Analyse du macro-environnement : variables incontrôlables Sociodémographique : Variations démographiques  Variations de la demande Répartition de la population sur le territoire détermine les ventes et rend la localisation stratégique Types de demande : groupes d’âge, ethnie, éducation, revenus, religion, taille de la pop, etc. Culturel : L’évolution des valeurs  Habitudes et modes de vie 9 nations nord-américaines distinctes : 1. Fonderie (progressistes et ouverts) 2.

intégration et/ou externalisation. Au Maroc, le tissu industriel éprouve plus que jamais des difficultés en matière de maîtrise des flux. En fait, malgré le développement des métiers logistiques, la diffusion de la culture de logistique au niveau stratégique reste dans son état embryonnaire. La montée en puissance des prestataires logistiques n’a pas pu promouvoir les pratiques de l’externalisation des opérations de gestion des flux. Conscient des impératifs internationaux en matière de compétitivité

la cohérence qui doit exister entre eux ; 3- si l’entreprise peut prétendre jouir d’une certaine notoriété et véhiculer une image de marque auprès des clients finaux. En outre, cette approche conduira l’auditeur à entrevoir les objectifs stratégiques passés et présents de l’entreprise en terme de communication. - objectif de volume (conquête de part de marché et/ou croissance du chiffre d’affaires) - objectif de rentabilité (accroissement des résultats) ; - analyse du portefeuille

[pic] 20 Décembre 2006 [pic] Table de Matières AVANT PROPOS 9 1 RESUME EXECUTIF 10 1.1 Evaluation du CSLP I 11 1.2 Vision stratégique à long terme 11 1.3 Objectifs Globaux et Cadre Macro-économique 11 1.4 Orientations stratégiques 12 1.5 Domaines d’interventions prioritaires 13 1.6 Mise en Œuvre, Suivi et Evaluation 13 1.7 Présentation du document CSLP II 13 2 INTRODUCTION 15 3 l’évolution de la pauvreté au Mali 16 4 L’évaluation du CSLP 18 4.1 L’évaluation

développer une ambiance typiquement “sud-ouest”, insiste Serge Fourcade. Le but, c’est que nos adhérents se sentent bien dans leur club. » La qualité des prestations fournies aux adhérents n’est pas en reste. Serge Fourcade compare ses clubs à des restaurants : « même si les serveurs sont très aimables, et le cadre agréable, on ne reviendra pas si le contenu de l’assiette n’est pas à la hauteur. » Ses 10 clubs proposent des activités diverses, du fitness “classique” à la relaxation (sauna, hammam, spa)

les objectifs assignés, dotée des moyens suivants : (i) l’apprentissage du travail en groupe ; (ii) l’amélioration des capacités des membres du groupe, en termes de gestion et de planification ; (iii) l’élaboration d’objectifs opérationnels et stratégiques ; (iv) le dégagement des hypothèses et des solutions aux problèmes soulevés ; (v) le développement d’une stratégie d’ancrage institutionnel. 4.2. Plan d’action Le plan d’action est à élaborer sur la base des thématiques retenues, en privilégiant

Niveau : 02ème A S Durée : 01heure Projet : III Séance : Evaluation diagnostique Objectif (s) : 1/- Identifier les acquis de l’élève. 2/- Identifier les lacunes de l’élève. Déroulement de la séance : Etapes Activités Rôle du professeur Organisation Durée