Diagnostic Stratégique Sncf

gestion des flux d’information 1.2.Stratégie et information 1.3.Des données à l’information puis à la connaissance 1.4.Les concepts de base 1.5.La dimension humaine Cas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorités claires en termes d’Intelligence Stratégique 11 18 2. Mise en œuvre de l’Intelligence économique 2.1.Adapter l’Intelligence économique aux systèmes organisationnels 2.2.La structure du processus d’Intelligence économique 2.3.La mise en œuvre d’un système d’Intelligence économique

culture d’entreprise » sans toutefois tomber dans le piège du communautarisme. Cette culture est bien entendu générée par l’histoire de l’entreprise et par les individus qui l’ont faite. On retrouve cette notion très forte dans des sociétés comme la SNCF où la notion « d’appartenance » à un groupe est très importante, et se perpétue généralement de générations en générations, les enfants de cheminots devenant cheminots à leur tour. Elle est également générée par les événements qui entourent l’entreprise

modernisation dans les pays développés ; et • d’opportunités intéressantes pour l’entretien des installations existantes. Alstom peut s’appuyer sur sa solide expérience de ces deux marchés pour affirmer sa différence. Le Groupe jouit d’un positionnement stratégique très favorable, et ce pour plusieurs raisons : • Alstom est un acteur mondial implanté dans environ 70 pays ; • Alstom est un leader reconnu dans la plupart de ses activités, fournissant une technologie parmi les meilleures ; et • le Groupe bénéficie

utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». L’objet du contrôle de gestion est de maitriser la performance, c’est-à-dire que les objectifs stratégiques soient atteints (critère d’efficacité) et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et actionnaires (efficience). La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose au moins deux conditions impératives : - le

fournisseurs 19 3. La menace de nouveaux entrants 20 4. La menace de produits de substitution 20 5. La rivalité entre les concurrents en place 20 6. Le rôle des pouvoirs publics 24 E. Carte des groupes stratégiques 25 IV. ANALYSE INTERNE DE LA COMPANIE RYANAIR 26 A. Analyse stratégique : élément clef de la chaîne de valeur 26 1. Stratégie marketing : le mix marketing 26 2. Stratégies Produit : 30 3. Stratégies Concurrentielles 31 4. Stratégies de développement : 32 5. Stratégies

retraite des artisans, commerçants et industriels indépendants. De nombreux autres régimes spéciaux Le système comprend également de nombreux autres régimes dit « spéciaux » : le régime des marins et inscrits maritimes (ENIM), le régime des mines, de la SNCF, de la RATP, d'EDF-GDF, de la Banque de France, de l'Assemblée nationale, du Sénat, le régime des clercs et employés de notaire, le régime des ministres du culte, etc. L’Assurance Maladie (régime général) est un service public décentralisé Au niveau

le tissu d’entreprises, notamment les PME. Dans ce contexte, le Pipame favorise les convergences entre les éléments microéconomiques et les modalités d’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l’action du Pipame : offrir des diagnostics, des outils d’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME/PMI, avec pour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national. Le secrétariat général

Mais toutes ces améliorations ne répondent pas à toutes les demandes des clients, comme le fait d'éviter d'ouvrir sa boite aux lettres et d'en apercevoir qu'il n y a pas de courrier. L’analyse de porter nous permet d’avoir une vision stratégique sur notre secteur d’activité ainsi de mener une analyse concurrentielle et définir la politique de production, commerciales etc. Voici un tableau comparatif de nos concurrents indirects : |Fournisseurs |Gammes

l’entreprise par une bonne cohésion et un bon fonctionnement. La communication commerciale Elle a pour rôle principal d’inciter le consommateur à acquérir les produits ou la marques de l’entreprise. Cette communication nécessite une réflexion stratégique et met en place des actions telles que la plublicité ou la promotion des ventes. On distingue la communication de marque et la communication produit. La communication de marque Pour le consommateur la marque a une fonction d’identification

atmosphériques. Ces objectifs répondent aux défis environnementaux et climatiques actuels ainsi qu’à des enjeux d’indépendance énergétique, de sécurité d’approvisionnement et de coût d’accès à l’énergie. Ils s’accompagnent par ailleurs de réflexions stratégiques à l’échelle européenne et nationale sur le besoin d’adaptation au changement climatique, thématique que les territoires commencent à s’approprier via les démarches SRCAE et PCET. D Les conférences environnementales, initiées en 2012, ont fixé