Diagnostic Stratégique Sncf

particuliers de ses marchés ; – la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies d’échelle ; – la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la direction générale). La structure

segment précis (Ex : Maserati : véhicule haut de gamme) La différenciation : offre adaptée pour chaque segment (Renault qui propose un type de véhicule pour chaque clientèle) L’adaptation : offre unique mais conditions d’accès différenciées (la SNCF : un seul produit : transport en train mais conditions tarifaires différentes ; l’artisan fait un produit avec des normes pas standard) Comportement d’achat Plutôt complexe : comportement imprévisible qui évolue L’achat est la conséquence d’un

Schéma régional de développement économique Construisons ensemble le développement régional Assemblée Plénière des 28 et 29 juin 2006 www.midipyrenees.fr rubrique SRDE Sommaire CHAPITRE I. PREAMBULE 4 12 13 13 14 16 18 24 CHAPITRE II. DIAGNOSTIC II.1 LE CONTEXTE GEO-ECONOMIQUE DE MIDI-PYRENEES II.1.1 II.1.2 II.1.3 II.1.4 II.1.5 II.2.1 II.2.2 II.2.3 II.2.4 II.2.5 II.2.6 II.2.7 II.2.8 II.2.9 Une région vaste et contrastée Une région de faible densité, marquée par de très fortes disparités

Cas ESSARTS : le diagnostic externe. Cas ESSARTS : le diagnostic externe. Le métier de transporteur de meubles neufs emballés et non emballés constitue réellement un univers à part dans le secteur du transport routier de marchandises en général. Il repose sur des compétences particulières expliquant que les grands groupes nationaux et internationaux de messagerie ne se soient pas implantés sur cette niche marchandises (type Graveleau, Norbert Dentressangle pour les plus connus). Les réseaux de

ses hamburgers allégés en matières grasses et ses emballages recyclages Leclerc et ses sacs Optique Marketing stratégique L’évolution constante de l’environnement Recours au marketing nécessaire mais pas suffisant = approche stratégique plus globale Approche Marketing : Privilège les marchés existants. Débouche sur actions à court terme Approche marketing stratégique : Raisonne à long terme pour déterminer et orienter ses activités et des structures Renforce le rôle du marketing :

caractérise à la fois par une dispersion des flux d'information en fonction de leurs modalités (visuelle, auditive, somesthésique etc.) et par un besoin de re-corréler au niveau d'un ou plusieurs agents ces mêmes flux afin de pouvoir effectuer un diagnostic. La situation étudiée se distingue par un haut niveau de risque et par une organisation très hiérarchisée. Néanmoins, comme nous le verrons, dans certaines situations, la décision ne relève pas seulement de cette organisation hiérarchique mais

légales SOMMAIRE 1- HISTOIRE, EMPLOYES 2- TRAFIC, DESTINATIONS, FINANCE 3- MAINTENANCE, CONCURRENTS 4- PARTENAIRES, QUALITE 5- PERSONNEL 6- PRESSE 7- AXES DE DEVELOPPEMENT 8- TRAVAIL A EFFECTUER 9- ANNEXE I tarifs Air France 10- ANNEXE II tarifs SNCF 11- ANNEXE III tarif autoroutier p3 p4 p5 p5 p7 p8 p9 p 16 p 17 p 18 p 20 © - 2009 – Cas « Sud - Air » - EGC du Tarn et Garonne 2 I – HISTOIRE, EMPLOYES Son histoire : Sud-Air a été créée en 1995 en France avec une activité mixte de lignes

STRATÉGIE Aguirre DUFOREST Alexandre CUQ 2022-2023 PARROTIntroduction SOMMAIRE L'histoire de Parrot Présentation de l'entreprise Quels produits et services I. La marché des drônes et UAV II. Objectifs stratégiques Choix stratégiques Actions et perspectives III. Analyse macroéconomique PESTEL Diagnotic stratégique Analyse microéconomique Porter 5+1 Analyse interne : la matrice VRIN Synthèse : analyse SWOT Recommandations et préconisations stratégiquesIV. Conclusion BibliographieL'industrie des drones est

Alain Deppe Séquence 4 : La démarche stratégique à l'international Objectif général : Comprendre la démarche stratégique de l'entreprise à l'international Objectifs intermédiaires : - Comprendre le processus d'internationalisation - Réaliser un diagnostic export - Utiliser les principaux outils de l'analyse stratégique - Choisir une orientation stratégique pertinente SOMMAIRE INTRODUCTION I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION (rappels) II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels) III. LA SEGMENTATION

ensemble de sociétés liées par des participations financières dans lequel on distingue : La société-mère : elle n’est contrôlée par aucune société, et se situe, par conséquent, au sommet de l’édifice. C’est en son sein que sont prises les décisions stratégiques d’ordre supérieur. Lorsqu’elle n’existe que pour exercer ce pouvoir financier en abandonnant toutes les autres fonctions (production, commercialisation etc.) à ses filiales, elle devient un holding ; Les filiales : ce sont des sociétés dont le