Diagnostic Stratégique Monoprix

. . . . . . 183 Le push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Les impacts du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 L’alliance du tactique et du stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 La refonte de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Après la mise

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

la cité L’attente des citoyens-salariés-consommateurs vis-à-vis des entreprises .................................................... Être un bon voisin .............................................................. Community Investment : outil stratégique de l’entreprise........... Le modèle américain : fondations et philanthropie ................... Une grande générosité des entreprises… ................................ Un modèle qui évolue ......................................................

de Gestion, CNP ASSURANCES, PARIS. - Monsieur FESLAND Sylvain Ingénieur Commercial, NEXTER SYSTEMS, VERSAILLES. - Madame FEUVRIER Françoise Responsable Animation de Marché, HSBC FRANCE, PARIS. - Madame FICHOT LION Anne Directeur Marketing Stratégique, BPCE, PARIS. - Madame FILHASTRE Patricia Hôtesse de l'Air, AIR FRANCE, ROISSY CDG. - Monsieur FINA Alfred Chef du Service Projet, EIFFAGE ENERGIE THERMIE IDF, SAINT CLOUD. - Madame FINDLING Michèle Secrétaire-Assistante, C.E.A., FONTENAY

.................. 292 Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B .....

internationales, selon les directives de Bank Al-Maghrib. La plupart d’entre elles sont avancées dans le processus de conversion. Les filiales de groupes européens, elles, se sont d’ores et déjà mises au diapason depuis 2005. D’autres en sont au stade du diagnostic de divergences entre le plan comptable des établissements de crédit (PCEC) et les IFRS. 4) les perspectives pour les normes IAS/IFRS au Maroc : En plus des banques, les entreprises marocaines cotées ou celles se situant dans le périmètre de

imputable à la persistante récession mondiale, tandis que, dans la période antérieure, une forte croissance lançait le commerce indépendamment des tarifs. Les nouvelles formes de protection indirecte concernent non seulement les secteurs de pointe ou stratégiques, mais également des secteurs traditionnels menacés. Au cours des années 1970 et 1980, le taux des importations soumises aux mesures tarifaires s'est accru de 20 % aux États-Unis, de 40 % au Japon et de 60 % dans la CEE (selon des estimations de

éventuellement fiscaux de l’opération d’acquisition, puis de rédiger la documentation contractuelle relative à la cession des titres de la Cible. « Dans une opération de fusion-acquisition impliquant des industriels, le moteur de la décision est stratégique, les aspects juridiques ne sont pas déterminants. C’est très différent lorsque l’on est en présence de capital-investisseurs. En participant à la structuration du deal et de son financement, nous avons un effet sur la probabilité que notre client

partenariat (nouveau client, renouvellement de contrat…) ; – du montant du contrat (sans vouloir fixer un seuil, on peut considérer qu’un contrat qui représente plus de 10 % du chiffre d’affaires annuel devient déterminant) ; – de l’importance stratégique de l’accord (importance du bien, existence de solutions alternatives) ; – de la complexité du contrat à négocier (existence ou absence de contrat type…) ; – du caractère national ou international du contrat (maîtrise du lieu, de la langue de négociation

internationalement. Aussi les auteurs qui proposent des définitions de l’entreprise ont des approches diverses et souvent complémentaires. Nous proposerons trois définitions de l’entreprise. 111- Définition pragmatique Selon Capet, Causse et Meunier (Diagnostic, organisation et planification d’entreprise éd. d’Organisation) : « L’entreprise est un groupe humain, de production, autonome, disposant d’un patrimoine, exerçant sur son environnement un effet d’attraction et dont le devenir dépend de la vente