Diagnostic Stratégique Monoprix

éviter que la demande ne diminue encore plus. La plupart des entreprises tentent l’impossible pour garder leur produit et acceptent difficilement de s’en défaire, ceci pour des raisons sentimentales. Dans ce cas là des options stratégiques multiples se présentent à elles : ✓ Continuer d’investir pour renforcer leur position concurrentielle. ✓ Maintenir le même niveau d’investissement tant que la situation du marché ne s’est pas clarifiée. ✓ Désinvestir de manière

promotionnel pour éviter que la demande ne diminue encore plus. La plupart des entreprises tentent l’impossible pour garder leur produit et acceptent difficilement de s’en défaire, ceci pour des raisons sentimentales. Dans ce cas là des options stratégiques multiples se présentent à elles : Continuer d’investir pour renforcer leur position concurrentielle. Maintenir le même niveau d’investissement tant que la situation du marché ne s’est pas clarifiée. Désinvestir de manière sélective en abandonnant

choisir les cibles A. 1 : la segmentation a : les critères de segmentation B : un nouvel outil de segmentation : le géomarketing A.2 : le ciblage 1 B : les outils de différentiation C : l’élaboration d’un positionnement C.1 : les intérêts stratégiques de positionnement C.2 : les axes de positionnement Section2 : l’élaboration du plan marketing A : le mix marketing de la grande distribution A.1 : stratégie produit A.2 :stratégie prix A.3 : stratégie communication A.4 : stratégie distribution

professionnels du secteur social compris dans son acceptation élargie et permettre l’élaboration de diagnostics pluridisciplinaires partagés sur les situations individuelles de chaque jeune. Le travail social rencontre des difficultés pour des raisons qui tiennent à la fois à des questions de moyens mais aussi de méthodes. Les prises en charge ne sont pas toujours précédées par un diagnostic approfondi et pluridisciplinaire. Leurs objectifs sont parfois peu précis et insuffisamment partagés

La marque de distributeur, appelée aussi marque de magasin ou marque privée reflète le désir des chaînes de magasins d’obtenir une plus grande marge de manœuvre et plus d’autonomie vis-à-vis des marques de fabricants. Elle représente un outil stratégique permettant à l’enseigne de se différencier et d’atteindre ses objectifs de rentabilité. Avec une présence en magasin de plus en plus importante, les MDD bénéficient d’une place majeure dans la stratégie des groupes. Outil de différenciation possible

C M Pierre Morgat Optimisez votre conquête clients Méthodologie et leviers stratégiques Les clés d’une entreprise conquérante Toutes les entreprises publiques ou privées, les collectivités, les organisations, les médias, les fondations, les associations, les lobbies, les acteurs politiques ou économiques sont confrontés au problème de la conquête. Qu’il s’agisse de conquérir ou reconquérir des clients, partenaires, adhérents, lecteurs, bénévoles, donateurs, ou encore électeurs, les

................................................................. 11 1.2.2 L’innovation dans l’arbitrage classique coût/différenciation : une source d’avantage compétitif..... 12 1.2.3 L’innovation-valeur et la création de nouveaux espaces stratégiques ........................................ 14 1.3 2 Définition du champ de l’étude ....................................................................................5 1.1.1 Le commerce : un flux d’innovations continu......................

stratégies, Economica, 1993. BRACZYK D. EVERARD R., « La Distribution », édition NATHAN, Paris, 1997 BROSSELIN C., « Distribution : croissance et concentration », édition Vuibert, 1985 Chétochine, Marketing stratégique de la distribution, éd Liaisons, 1992. Cliquet, management stratégique des points de vente, Sirey, 1992. DUCROCQ C. BRAUDEY N., « La Distribution », édition Vuibert, Paris, 1998, Filser M, les canaux de distribution, Vuibert, 1989, JALLAIS, ORSONI, FADY, le marketing dans le commerce

que prévus, raccourcissant nettement ainsi le taux de retour sur investissement sécurité. et de leurs conséquences en matière de SST, ne semblent pas adaptées à la situation de ce type d’organisations. Le dirigeant est maître d’ouvrage de son diagnostic et de son plan d’action car il est seul légitime pour exprimer les situations de travail. Il pilote, avec l’aide de son chef de projet E.R.P. (s’il existe), des groupes de travail au plus près des situations avec les acteurs concernés et se fait

BRACZYK D. EVERARD R., « La Distribution », édition NATHAN, Paris, 1997 BROSSELIN C., « Distribution : croissance et concentration », édition Vuibert, 1985 Chétochine, Marketing stratégique de la distribution, éd Liaisons, 1992. Chétochine, Quelle distribution pour 2020, éd Liaisons, 1998. Cliquet, management stratégique des points de vente, Sirey, 1992. Colla E., « la grande distribution Européenne », édition Vuibert, 2001 DUCROCQ C. BRAUDEY N., « La Distribution », édition Vuibert, Paris, 1998