Diagnostic Stratégique Dell

correspondance comme le montre le tableau 4. |Avantage |Effort |Services | |Économie de temps |Évaluation préalable |Diagnostic initial | |Productivité de l'effort | |Evaluation formative et sommative | |Souplesse des horaires |Travail personnel et initiative |Projet

Marketing & Gestion des Entreprises Marie-Claire Thivend Remerciements Tout d’abord, je tenais à remercier toute l’équipe pédagogique de l’Ecole Supérieure de Commerce Lyon de l’Idrac et en particulier les professeurs de marketing stratégique et de sociologie des organisations qui ont su me conseiller sur le monde des réseaux sociaux actuel. Je remercie aussi tous les autres professeurs qui m’ont permis d’acquérir les connaissances et les compétences en marketing et management et

le tissu d’entreprises, notamment les PME. Dans ce contexte, le Pipame favorise les convergences entre les éléments microéconomiques et les modalités d’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l’action du Pipame : offrir des diagnostics, des outils d’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME/PMI, avec pour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national. Le secrétariat général

d'englober la plupart des théories particulières qui ont voulu expliquer l'investissement direct à l'étranger en mettant l'accent uniquement sur un facteur spécifique déterminé. L'objectif de ce modèle est de rechercher les déterminants stratégiques du choix de décision d'une firme entre l'échange et l'investissement en recourant à une approche éclectique. Partant d'un premier groupe de variables se rattachant au principe dynamique de l'avantage comparatif, d'un second groupe de variables

manière de procéder. Chacun des principes consiste en une définition, une explication et un ensemble de tests permettant à l’organisation d’évaluer l’utilisation qu’elle fait de ces principes. Les tests sont destinés à être utilisés en outils d’auto-diagnostic et nullement en éléments spécifiques à partir desquels établir le rapport. Les tests peuvent toutefois servir de référence pour justifier certaines décisions d’application des principes. L’ensemble des principes a pour objet d’aider à atteindre

gestion : une forme de contrôle à distance ....................................................... 63 Partie 4. Manager la transversalité................................................................................................ 75 L’analyse stratégique des acteurs....................................................................................................... 75 La transversalité par les processus ..........................................................................................

leurs réseaux et à restructurer les systèmes d’exploitation et de pilotage des flux d’entreprise. Inversement, les innovations récentes dans la prestation logistique et la place de plus en plus importante des TIC offrent de véritables opportunités stratégiques pour les prestataires logistiques. Dans cette logique de mutation, les prestataires peuvent ainsi saisir plusieurs opportunités d’évolution, du métier de prestataire d’exécution physique (entreposage, transport) vers celui de pilote des flux de

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. © Groupe Eyrolles 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy

. . . . . . 183 Le push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Les impacts du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 L’alliance du tactique et du stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 La refonte de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Après la mise