Diagnostic Stratégique Dell

avec les adhérents permettent de trouver de manière permanente des retours d’informations. | II.Le traitement de l’information 1)Matériel Pour chaque service, chaque personne possède un PC Dell avec connexion Wifi à Internet. Chaque rayon a une imprimante Lexmark en noir et blanc. Une imprimante couleur est mise à disposition pour chaque plateau avec un fax, le photocopieur est intégré à l’imprimante couleur générale. 2)logiciels Les

Démarche marketing Analyse du macro-environnement : variables incontrôlables Sociodémographique : Variations démographiques  Variations de la demande Répartition de la population sur le territoire détermine les ventes et rend la localisation stratégique Types de demande : groupes d’âge, ethnie, éducation, revenus, religion, taille de la pop, etc. Culturel : L’évolution des valeurs  Habitudes et modes de vie 9 nations nord-américaines distinctes : 1. Fonderie (progressistes et ouverts) 2.

s'y prend-on pour mettre en oeuvre une démarche lean logistics ? T.D. : Il existe toute une batterie d'outils spécifiques, comme le value stream mapping ou le kaizen, et de meilleures pratiques désormais bien éprouvés. Ces outils concernent le diagnostic de la situation et le choix des indicateurs qui permettront de définir les cibles du projet, l'organisation de l'entreprise, depuis l'ergonomie des postes de travail jusqu'aux processus de contrôle qualité, et enfin la façon de faire vivre la

chat… Windows live) - Système d’exploitation pour mobile et PDA - Loisirs : jeux vidéos La stratégie de diversification de MS Le cœur de métier de MS est le logiciel Une entreprise disposant d’une main d’œuvre qualifiée - Des actifs stratégiques pour MS - « Actif Humain » : Compétence et savoir-faire pour développer avantage concurrentiel + comment attirer et fidéliser cette main d’œuvre ? Salaire et conditions de travail attractifs, faire du Turn over pour faciliter aux jeunes qui veulent

On repère des actions de mutualisation des compétences exemplaires mais encore minoritaires, du fait de la « méfiance » entre entreprises et qui restent à diffuser et à faire connaître. Formalisation de convention collective Des actions de GPEC Diagnostic besoins des entreprises / métier / territoire Partage de compétences Structures communes RH (groupement d'employeurs) Action collective de recrutement (forum emploi) Coopération écoles / entreprises Qualification à l'embauche Formation des salariés

........................................................ 13 A - La planification stratégique................................................................................................................ 13 1) La mission de l'entreprise : ................................................................................................................................... 13 2) Les domaines d'activités stratégiques : ...............................................................................

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

.................................... 42 PARTIE STRATEGIQUE ............................................................................................. 46 A. III. Introduction : ........................................................................................................... 46 1. La démarche stratégique : .................................................................................... 47 2. Objectifs et décisions stratégiques : ..............................................

pas au modèle sur lequel elle doit être montée.. . d’où retard et coût supplémentaire. – Lors de la prise d’un cliché radiographique d’un malade, l’appareil utilisé ne fournit pas des clichés d’une définition suffisamment fine pour permettre un diagnostic précis. – Lors du contrôle du véhicule, le mécanicien a coché sur sa fiche comme satisfaisante (à tort) la tension de la courroie de ventilateur parce qu’il estimait ne pas avoir le temps de procéder au réglage avant l’arrivée prévue du client.

connaissances n’est pas « dissociable de la pratique et des contextes dans lesquels ces connaissances sont formées, acquises et appropriées ». Ainsi un interne du service des urgences souligne que la connaissance « sur le papier » d’un protocole de diagnostic est inopérante. Ce n’est que par la mise en pratique que la connaissance du protocole devient véritablement effective et assimilée. 4. Le capital immatériel Qu’est-ce que l’immatériel ? SMITH et PARRL (SVEIBY, 2000) définissent les actifs