Diagnostic Strategique Diemer Arnaud

moyens qu’au niveau des objectifs. Cette externalisation présente malgré elle une certaine disjonction entre la réalité vécue à l’intérieur de ces entreprises et la constatation des experts externes par le moyen des données fournis par le diagnostic stratégique et le contrôle de gestion. En plus, elle génère des couts supplémentaires en dessus des couts comptables de l’opération, comme les couts de contrats. En basant à ces distorsions, une question surgit si l’internalisation de l’audit constitue

 ETUDE DE CAS Année 2013-2014 Sommaire I/ ANALYSE DE LA SITUATION DE NESPRESSO 3 1) Diagnostic externe de Nespresso 3 2) Le PESTEL 4 3) Les principaux axes stratégiques 6 II/ LES PRINCIPAUX PROBLEMES DE NESPRESSO 9 1) Nespresso en recul face au développement durable 9 2) L’absence d’informations sur l’origine du café 9 III/ LES RECOMMANDATIONS POUR NESPRESSO 10 1) Nespresso doit s’ouvrir davantage sur l’écologie 10 2) Nespresso doit informer davantage avec la création de

Diemer Arnaud _____________ IUFM D’AUVERGNE Préparation : CAPET, PLP _________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE __________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 13 : planification et budgétisation stratégique MOTS CLES - Budget - Budget de production - Capacité d’autofinancement - Diagnostic - Gestion par projet - Mintzberg .H - Planification - Prospective - Prévision - Tableaux de bord - Veille stratégique

Diemer Arnaud _____________ IUFM D’AUVERGNE Préparation : CAPET, PLP _________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE __________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique MOTS CLES - Autofinancement - Bilan Social - Compétitivité - Chandler - Cession d’actifs - Crédit Bail - Diagnostic interne/externe - Equilibre financier - Externalités - Flexibilité - Innovation - Modèle de Porter

Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM d’Auvergne CAPET - PLP ________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE ________________________________________________________ Partie I : Définition et Classification des entreprises Chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décisions Mots clés : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Décentralisation - Décisions stratégique, tactique, opérationnelle - Décisions de planification

Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM d’Auvergne CAPET - PLP ________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE ________________________________________________________ Partie I : Définition et Classification des entreprises Chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décisions Mots clés : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Décentralisation - Décisions stratégique, tactique, opérationnelle - Décisions

Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM d’Auvergne CAPET - PLP ________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE ________________________________________________________ Partie I : Définition et Classification des entreprises Chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décisions Mots clés : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Décentralisation - Décisions stratégique, tactique, opérationnelle - Décisions

Cours de Mr DIEMER Arnaud _____________________________ IUFM d’Auvergne CAPET - PLP ________________________________________________________ ECONOMIE D’ENTREPRISE ________________________________________________________ Partie I : Définition et Classification des entreprises Chapitre 4 : L’entreprise, un centre de décisions Mots clés : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Décentralisation - Décisions stratégique, tactique, opérationnelle - Décisions

nouvelle stratégie de transport qui aura comme résultat l’optimisation de la logistique de transport au sein de ladite entreprise et la rationalisation des dépenses liées au parc véhicule, et ce à l’aide d’une approche comparative entre deux choix stratégiques majeurs : la mise en place d’un parc interne de transport, ou l’externalisation totale des prestations de transport. La résolution de ladite problématique se base sur des données quantitatifs d’une part et des données qualitatifs d’autre part,

constamment et propose ainsi un autre angle de vision à son client. Le coach est intuitif, patient et flexible Une fois la situation du client décrite, et s’il a l’expérience de situations similaires, le coach aura rapidement « sa petite idée » du diagnostic et des recommandations possibles. S’il les livrait, il ne serait plus coach mais conseiller. En revanche, s’il les tait, il prouve deux éléments : 1. Il fait confiance en la capacité du client de trouver ses propres solutions, et celui-ci va d’ailleurs