Diagnostic Interne Renault

quel environnement ? Elles présentent donc les caractéristiques suivantes : - Elles sont complexes par nature - Elles sont élaborées en situation d’incertitude - Elles affectent les décisions opérationnelles - Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation) - Elles impliquent d’importants changements 2- Les écoles de pensée en stratégie Il existe plusieurs manières d’aborder la stratégie Mintzberg distingue 10 écoles de pensée en stratégie. Elles sont complémentaires. Ecole

Professionnelles Diagnostic stratégique Evaluation : contrôle sur des def + étude de cas en groupe Objectifs : Acquérir le voca de l’entreprise Comprendre le fonctionnement des entreprises Situer le rôle de la comm dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise Table des matières Table des matières 1 Introduction générale 1 Chapitre 1 : Diagnostic externe, l’environnement 3 L’environnement général, PESTEL 3 L’environnement proche, 5+1 forces 4 Facteurs-clé de succès 5 Chapitre 2 : Diagnostic interne

lesquelles les entreprises de cette catégorie vont s!engager prioritairement sont des actions de développement des compétences et des capacités d!adaptation, qui passent par la formation, le développement de la mobilité interne, la construction de projets individuels, internes ou externes. Elles appartiennent majoritairement au groupe B (Pratiques à dominante « compétence ») décrit dans le chapitre suivant. 3.1.2 Cas type 2 : enjeu de réduction des coûts liés à la dégradation d!indicateurs de

l'échelle de l'entreprise, des principes du développement durable. • Elle se traduit de différentes manières : la définition d'une charte éthique de l'entreprise, la relation avec les employés, une mise en place d'outils de gestion, une communication interne et externe, une veille sociétale... • Cette démarche, volontaire, s'avère être une stratégie avantageuse pour les entreprises souhaitant soigner leur image. Car de plus en plus de salariés sont sensibles au caractère « responsable » de leur entreprise

le 25 mars 2013 à la suite d'un passage aux urgences pour dépression et idées suicidaires. Elle est à J10 de son hospitalisation. Elle mesure 1m61 et pèse 59kg IMC à 22,7 . Elle est brune aux yeux bleus. Le père de la patiente est cadre chez Renault et sa mère est vendeuse. Parents divorcés. La patiente réside à elbeuf chez sa mère avec ses 4 petites sœurs. Elle est l’aînée de la famille. Elle refuse de voir son père avec qui elle s'entend très mal. Mademoiselle I est en 3ème et prévoit de faire

des moyens de production dans le secteur automobile * A) L’impact des nouvelles technologies * 1) L’innovation et les nouvelles technologies au service de l’environnement * 2) Vers une R&D internationale : Le cas de Renault * B) Délocalisation partielle des systèmes de production * 1) Atouts et obstacles de la délocalisation * 2) Principaux exemples de délocalisation * C) L’industrie automobile en « fusion » * 1) Partenariat

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

Semestre 1 : Cours de type de diagnostic et faisabilité (cours de méthodologie d’audit) Le but de ce cours est de nous donner un certain nombre de clefs de réflexion, de compréhension de l’audit. A partir de 83, on voit apparaitre une économie concurrencée et complexe. Complexité : exemple de la cocotte en papier, il y a une méthode de pliage qui fait que ce qui apparait compliqué est au fait quelque chose de simple que l’on peut reproduire. C’est quelque chose qui en apparence est difficilement

Introduction……………………………………………………………………………2 Méthode SWOT……………………………………………………………………...............3 1. Définition et historique……………………………………………….....3 2. Explication………………………………………………………………...4 a. Analyse interne……………………………………………..…..7 i. Ansoff………………………………………………..……..8 ii. Benchmarketing………………………………….……..10 iii. Yield management………………………………….…..12 b. Analyse externe…………………………………………

développement durable s’impose aux entreprises par une pression de sont environnement, et le dialogue avec les parties prenantes devient primordial. b) Prise en compte des parties prenantes Pour légitimer leurs actions auprès des acteurs aussi bien internes qu’externes, les entreprises ont dû adopter une démarche « développement durable » qui aujourd’hui est un passage obligé. L’entreprise n’étant pas un système fermé, puisqu’elle subit des pressions de son environnement, doit nécessairement maintenir