Diagnostic Interne Renault

Le diagnostic stratégique de l’entrepriseProblématisationUn environnement complexe et dynamique nécessite de la part des entreprises la mise en place d’une démarche d’analyse stratégique rigoureuse. La démarche de diagnostic interne et externe de l’entreprise constitue une étape préalable indispensable à toute décision et conditionne ses choix stratégiques. Compétences :- Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse stratégique,- Présenter les principaux éléments d’un diagnostic interne

Automotive Task Force). Les droits d'auteur de ce texte ont été déposés par l'ANFIA, la FIEV, le SMMT et le VDA (voir ci-dessous) ainsi que par les constructeurs automobiles Chrysler, Ford Motor Company, General Motors Corp., PSA Peugeot Citroën, Renault. Ni cette Spécification Technique, ni aucun extrait de celle-ci ne peuvent être reproduits dans un système de recherche documentaire. Ils ne peuvent pas non plus être transmis sous quelque forme que ce soit ou par quelque moyen que ce soit, par voie

des différents suivis. Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant mon stage au sein de l’entreprise Renault-Nissan : Monsieur Tunç BASEGMEZ, le directeur de l’usine, pour son accueil et la confiance qu’il m’a accordée. Monsieur Yassin NADI, responsable ressources humaines de proximité dans l’atelier peinture, mon tuteur, pour m’avoir intégré rapidement

entreprises les plus performantes. L’objectif est d’identifier les écarts qui pourraient servir de base aux initiatives de changement. Cet outil de diagnostic de la supply chain identifie de nombreux problèmes d’écarts d’intégration et de manque de performance. Cette évaluation globale aide les dirigeants à mieux déterminer : — le niveau d’intégration fonctionnelle interne et les différences de perception entre les principaux dirigeants ; — le niveau de stratégie globale et la capacité au changement ; — les

2. La capacité stratégique Préambule : le diagnostic stratégique Se poser la question du potentiel stratégique, c'est se demander ce qui permet à l'entreprise de rester durablement compétitive dans un environnement peuplé par des concurrents et différentes parties prenantes qui peuvent aider ou limiter les choix des dirigeants. Ce type de question fait souvent l'objet d'un diagnostic stratégique (DS), étape préalable à la définition et la formulation d'une stratégie. Il permet à l'entreprise de

stratégie pour mettre en oeuvre la politique → middle staff : décision tactique → opérationnel 1.5 Les décisions stratégique. Les 3 questions clés du dirigeant : d'où venons nous ? • Où sommes nous ? Autrement dit établir un diagnostic de l'entreprise sur sa position actuelle sur son marché • Où voulons nous aller ? Le discours tenu par le dirigeant sur les perspectives d'avenir de l'entreprise déterminée par l'ambition et la volonté des actionnaires, avec la prise en

3.a. II.3.b. II.4. La mise en place d’un management en mode projet.............................................. 16 Cadrage.................................................................................................................... 17 Diagnostic et Analyse .............................................................................................. 18 Solutions proposées ................................................................................................. 19 Au niveau des équipes

l'environnement, et particulièrement face à ses concurrents, l'entreprise doit définir ses spécificités, son identité et établir un diagnostic clair d’elle-même (chapitre suivant) et de sa position concurrentielle => analyse concurrentielle. NB : ceux qui ont fait MDO en terminale (rentrée 2008), vous remarquerez que ce programme fait l’impasse de toute une partie du diagnostic externe : il y a les concurrents mais aussi toutes les autres composantes de l’environnement : PESTEL et notamment l’environnement

l’activité de production de véhicules utilitaires à Lyon en 1902 par Marius Berliet qui s’est ensuite spécialisé sur la conception de moteurs spécifiques pour poids lourds. - Le pôle est organisé autour de deux grands constructeurs de poids lourds°: • Renault Trucks appartenant à Volvo AB, second groupe mondial de véhicules industriels et de solutions transport, premier fabricant de moteurs véhicule industriel dans le monde pour la gamme de moteurs de 9 à 16 litres • Irisbus du groupe IVECO, second

en urgence. | 2. DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC. 2.1 Analyse de Porter 2.2 Le S.W.O.T Nous allons établir une analyse interne et externe de la société en utilisant la méthode S.W.O.T (Strengths/Forces, Weaknesses/Faiblesses, Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces). Le diagnostic interne |CRITERES |FORCES