Diagnostic Interne Renault

§2 : Audit performance matières §3 : Audit performance main d’œuvre §4 : Audit performance flux Chapitre III : Description de l’audit de confirmation de production pleine cadence demandé par Renault-Nissan à ses fournisseurs Conclusion INTRODUCTION L’action de l’audit peut être le résultat de plusieurs objectifs, en l’occurrence l’audit de la fonction de production peut être envisagé pour le propre besoin de l’entreprise soucieuse

      CAS MARKETING – ACTION STRATEGIQUE SOCIETE BLC INDUSTRIE     DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’UNE ENTREPRISE   SPECIALISEE DANS LA SOUS‐TRAITANCE INDUSTRIELLE      Introduction  Questions  Premier entretien avec le Président Directeur Général de BLC Industrie  Annexe 1 : Le secteur des Services Industriels du Travail des Métaux (SITRAM)  Annexe 2 : Etude qualitative des SITRAM  Annexe 3 : Note sur la conjoncture industrielle du Ministère de l’Economie  Annexe 4 : Organigramme de BLC Industrie 

 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? Le diagnostic stratégique conduit l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.  1. L'avantage concurrentiel 1.1. L'identification d'un ou de

Cas Renault-Nissan 1 L’alliance Renault-Nissan1 Ce cas a été réalisé en fonction des données disponibles sur Renault, Nissan et l’alliance RenaultNissan Par : Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine Michel Kalika, Université Paris-Dauphine Toute communication sans accord des auteurs est interdite Document pédagogique qui n’engage que ses auteurs et, en aucun cas, les entreprises citées. PRIX du STYLO D’OR 2002 CCMP CCIP 1 Fabien Blanchot & Michel Kalika, 2002 Cas Renault-Nissan

.................................................................................... 14 4. Les sources d’informations pour être plus efficace........................................................................................... 15 4.1. En interne ................................................................................................................................................... 15 4.2. Extérieur................................................................................

des consommateurs en diversifiant l’offre L’entreprise peut alors éviter une concurrence frontale. La bonne connaissance de la clientèle sur chaque segment peut être un moyen de créer de nouveaux segments (ex. création d’un modèle familial par Renault, les concurrents ont à leur tour sorti un modèle semblable ). c) Le comportement d’achat des consommateurs La connaissance de ce comportement d’achat permet d’ajuster l’efficacité des actions mercatiques. Les psychologues et les sociologues

(l’entreprise qui appartient à plusieurs propriétaires) * Le secteur public (les entreprises qui appartiennent à l’Etat ou à des collectivités locales) * Les établissements publics (style université) * Les entreprises nationalisées (SNCF, Renault) * Les entreprises semi-publiques (sociétés d’économie mixtes comme la SEMITAN et la NGE) * L’économie sociale * Les coopératives (dans le milieu agricole surtout) * Les mutuelles (ce ne sont pas des assurances, le particulier

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique A) Anticiper les évolutions de l'environnement (diagnostic externe) Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré → identifier le contexte du processus stratégique. Si on considère l'entreprise comme un système finalisé ouvert sur l'environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l'entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : Une logique d'adaptation, appelée strategic fit :

réguler, nous entendons les moyens déployés pour assurer en permanence l’adéquation des besoins de 4 l’entreprise (aujourd’hui et demain) à ses ressources disponibles : les actions de formation, la gestion des carrières, les processus de mobilité interne et externe, la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences,… appartiennent à cette famille de moyens à la disposition de l’entreprise. Cette gestion des compétences s’opère au sein d’une entreprise donnée. C’est la raison pour laquelle

ENTRE L’EXPLOITATION ET SON ENVIRONNEMENT B) INTER RELATIONS ENTRE LES COMPOSANTES INTERNES IV – L’EXPLOITATION DANS UNE PERSPECTIVE DE DURABILITE A) IMPACT DES PRATIQUES SUR L’ENVIRONNEMENT 1 – EFFLUENTS 2 – PHYTOSANITAIRES 3 - ENGRAIS B) DURABILITE ECONOMIQUE 1 – DEPENDANCE FINANCIERE PAR RAPPORT AUX BANQUES 2 – DEPENDANCE FINANCIERE PAR RAPPORT AUX AIDES C) DURABILITE SOCIALE V – DIAGNOSTIC DE FONCTIONNEMENT DE L’EXPLOITATION A) OBJECTIF ET DECISION DE L’EXPLOITANT B)