Diagnostic Interne Renault

e @ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé àd'autres fins sans autorisation expresse. PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.fineprint.com Straté gie d’ entreprise1 : Sommaire Pré ambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et dé cisions straté giques Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique Du diagnostic àla formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26

06 Les décisions et le processus de décision 07 Les parties prenantes et les contre-pouvoirs Thème 2.1. : Définir une démarche stratégique 08 Définir une démarche stratégique Thème 2.2. : Établir un diagnostic stratégique 2 ÉLABORER 09 L’analyse de l’environnement UNE 10 Les outils d’aide au diagnostic STRATÉGIE Thème 2.3. : Effectuer des choix stratégiques 11 Les options stratégiques 12 Les modalités de développement stratégique Les séquences sont toutes rédigées selon un modèle à peu près identique

qui doivent être mise en œuvre afin d’atteindre des objectifs généraux en terme de rentabilité, de croissance, de pérennité, … Il faut de la cohérence pour faire une stratégie. Diagnostic = phase de réfection et d’analyse - diagnostic interne - diagnostic externe ( Choix stratégique = décision - Fonctionnel (RH) - Business / activité (directeur) - Corporate/Global/entreprise (entreprise mutli-activitée)

sont intrinsèquement les chances qu’elle possède d’assurer sa pérennité dans son secteur. L’analyse menée dans le cadre d’un diagnostic stratégique permet de répondre à cette problématique. Appliquée au groupe Michelin, il s’agira de procéder à un diagnostic stratégique au niveau externe, niveau qui permet de déduire les domaines d’activités stratégiques puis au niveau interne. Ces 3 types d’informations permettent d’identifier les facteurs clés du succès pour ensuite analyser les choix et décisions

Gouvernement d’entreprise Renault et ses actionnaires VENTEs mONdiALEs ** : 2 726 645 VéHicULEs cHiFFRE d’AFFAiREs : cONsTRUcTEUR AUTOmObiLE dEPUis 1898, LE gROUPE RENAULT cONçOiT, FAbRiqUE ET cOmmERciALisE dEs VéHicULEs sOUs TROis mARqUEs : RENAULT, dAciA ET RENAULT sAmsUNg mOTORs. Présent dans 118 pays, le Groupe propose une gamme de véhicules capables de répondre aux besoins de mobilité d’aujourd’hui et adaptés aux spécificités de ses différents marchés. L’alliance Renault-Nissan conclue en

Gestion 2006-2007 PLAN DU PROJET : • Introduction • Historique de l’Entreprise Renault • Renault en quelques chiffres Chapitre 1 : Une Stratégie d’Alliance - L’alliance avec Volvo - L’alliance avec Nissan Chapitre 2 : Une Stratégie d’Internationalisation - L’expérience Américaine - Renault au Brésil - Renault au Mexique - Nouvelle organisation régionale Chapitre 3 : La Stratégie Commerciale de Renault - E-commerce - Une stratégie de fidélisation Chapitre 4 : Le Plan « Contrat 2009 »

produit du modèle 308 CC auprès de la direction marketing de Peugeot. Le lancement commercial sur le marché français intervient au printemps 2009. Il vous est demandé d’élaborer un plan marketing pour le marché français : • • • Diagnostic interne (forces/faiblesses) et diagnostic externe (opportunités/menaces), Stratégie marketing (objectifs, segmentation, ciblage, positionnement, sources de volume, éléments-moteurs du marketing-mix), Marketing-mix (politique de produit, de prix, de distribution et de

nature et le contenu du plan marketing La nature du plan marketing : Plan d’entreprise Plan de division Plan de marque Plan de produit Les rubriques du plan marketing : Diagnostic Prévision Objectifs Stratégie Plan d’actions Modalités de contrôle La matrice Mc Kinsey, un outil de diagnostic complémentaire à l’analyse SWOT : Une matrice attractivité/compétitivité L’attrait d’un marché peut dépendre de Son accessibilité Sa taille L’existence d’un réseau de distribution

Diagnostic stratégique Etape cruciale de la prise de décision stratégique, le diagnostic stratégique nous renseigne sur les orientations stratégiques possibles de l’entreprise. Ceci du fait qu’il permet de dégager d’une part les points forts et les points faibles de l’entreprise, et d’autre part les opportunités et les menaces de l’environnement. Cependant, afin que les résultats du diagnostic stratégique soient pertinents, il est indispensable de déterminer un niveau d’analyse adéquat :

Etablissement : ISTA AZROU Formateur : RAFIK Youssef 1 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT 2 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT Introduction Énoncé L'internationalisation constitue un choix stratégique pour l'entreprise. Ce choix ne peut résulter que d'une analyse de ses conditions de réussite. Celles-ci dépendent des capacités intrinsèques de l'entreprise et de ses compétences distinctives sur les marchés visés. Le diagnostic export a donc une double vocation: Déterminer la capacité de l'entreprise