Diagnostic Interne Stabilo

Séance 2 : Le diagnostic interne Cas Stabilo 1. Stabilo selon le modèle VIP * Comment Schwan Stabilo crée t’elle de la VALEUR ? * En créant, produisant et commercialisant des articles d’écriture, des produits cosmétiques et des produits outdoor. * Les produits fabriqués sont innovants et de haute qualité * Les articles d’écriture s’appuient sur une marque largement reconnue. * Comment Schwan Stabilo lutte-t-elle contre l’IMITATION ( de son modèle de création de

Geyer * caractéristiques de la niche stratégique ?--> le produit est tellement spécialisé, que il y a 90% qui n’en veulent pas. Ca ne peut pas être celui-ci pour Geyer ------------------------------------------------- Séance 2 – Cas stabilo Pk Stabilo nous demande de venir faire une étude ? * avec l’arrivée des nouvelles technologiques qui sont concurrents. Elle crée de la valeur en innovant sans cesse, des produits de bonnes qualités, une marque largement reconnue Imitation : risque

------------------------------------------------- Etude de cas STABILO * Présentation de l’entreprise selon le modèle VIP : * Comment l’entreprise crée-t-elle de la valeur ? En créant, produisant et commercialisant des articles d’écriture, des produits cosmétiques et des produits outdoor Produits de haute qualité * Comment elle lutte contre l’imitation ? En innovant régulièrement En proposant des produits de qualité irréprochables (plus difficile à imiter) * Quel est son périmètre

composantes du diagnostic stratégique ? Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il va permettre à l'organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d'identifier ses atouts et ses faiblesses puis d'analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe). Il est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus intéressantes pour l'organisation.  1. Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic

Une campagne publicitaire pour les 60 ans du « BIC Cristal » Sommaire : I) Introduction 3 II) Diagnostic « SWOT » interne/externe de l’entreprise 4 III) Bilan de la communication des concurrents 6 IV) Proposition de communication 8 V) Conclusion 15 [ VI) ] Annexes 16 I) Introduction Le groupe BIC, fondé en 1945 par le baron M. Bic est aujourd’hui une firme multinationale, un des leaders du marchés de la papèterie, des briquets ou encore des rasoirs

qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. Identification des menaces et opportunités Au niveau macro  PESTEL Au niveau micro  clients, fournisseurs, financeurs, autres parties prenantes II. Analyse stratégique interne (forces/faiblesses) Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle est en mesure de créer plus de valeur que ses concurrents. 1. Construire un avantage concurrentiel durable Ressources : ensemble des moyens (matériels/immatériels/financières/humaines)

CRISTAL AJ SOMMAIRE Introduction I/ Le bilan-diagnostic Le bilan Le groupe Bic Son histoire Ses activités et sa situation financière Son personnel Sa place sur le marché, son évolution La stratégie suivie Les marques du groupe Le Bic Cristal Le produit Le prix La distribution La communication antérieure Le marché et la concurrence Les consommateurs Les diagnostics Le problème à résoudre par la communication II/ La

Identification des domaines d’activité stratégique de la BMCE-Bank Troisième partie : Diagnostic externe du secteur 34 I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL Secteurs d’activité de la BMCE II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER III. Identification des groupes stratégiques au niveau du secteur bancaire Cinquième partie : Diagnostic interne de la BMCE 41 I. Chaîne de valeur

huiles d’olive 19 4.2.4.2. Thème 2 : Les marques d’huile d’olive 19 4.2.4.3. Thème 3 : Les critères d’achat d’huile d’olive 19 5. Quantification de la demande 21 6. Marketing stratégique 22 6.1. Analyse SWOT 22 6.1.1. Introduction 22 6.2. Diagnostic SWOT 24 6.3. Segmentation, ciblage et positionnement 24 6.3.1. La segmentation 24 6.3.1.1. Introduction 24 6.3.1.2. Les critères de comportement 24 6.3.1.3. Les critères sociodémographiques 25 6.3.1.4. Les critères d’achat de l’huile 25 6

de Danone, explorer Imite le leader, besoin de stratégie pour séduire le client. Utilise des éléments de différenciation marketing : les services, le prix, la publicité, l'amélioration de la qualité. 4-4 la stratégie du spécialiste : stabilo boss, bridel Ne s'intéresse qu'à une petite partie du marché, se focalise sur un créneau sur lequel il se spécialise : de taille suffisante avec potentiel de croissance délaissé par concurrence sur lequel l'entreprise a de réelles compétences