Diagnostic Interne Mac Donald

trompe autant que notre jugement ». Le Maître des Maître, Léonard DE VINCI. Cette pensée semble fort bien appropriée par la société moderne que nous connaissons, les juges demandent conseils avant leur verdict, les médecins vérifient leur diagnostic avec leurs collègues, les managers font même appel à des psychologues lors de leur recrutement. Les demandes sont nombreuses ! Ce qui démontre bien une tendance de la société vers le manque de confiance, la peur du risque et des responsabilités

modèle séquentiel à trois étapes itératives. ) A. Première étape : approche prospective La première étape (Figure 2.1) conduit les entreprises à réaliser un diagnostic externe (menaces et opportunités dans les macro et micro environnement) puis un diagnostic interne (analyse de ses points forts et de ses points faibles). Ce diagnostic (Document 4), encore appelé "SWOT" (Strenghts, Weakeness, Opportunities, Threats), ou modèle LCAG du nom des 4 chercheurs de la Harvard Business School qui l'ont

199 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION

groupe d'abonnés s'appelle unDSLAM (pour Digital Subscriber Line Access Multiplexer). Chez l'abonné, l'équipement qui effectue la même fonction est soit un modem ADSL, soit un routeur ADSL (qui n'est autre qu'un routeur classique muni d'un modem ADSL interne). L'ADSL utilise un spectre de fréquences étendu sur un support physique qui n'était pas prévu pour cela à l'origine (la paire cuivrée). Cette technologie peut donc se révéler inexploitable sur des lignes d'abonnés qui présentent une trop forteatténuation pour

10 a) Analyse externe 10 b) Analyse interne 11 5. Le modèle de Porter 13 L’hexagone sectoriel 13 6. Le modèle des chaînes de valeur 14 1. Infrastructure de l’entreprise 14 2. Structure organisationnelle/Prise de décision Style de direction 14 3. Le produit en lui-même (praline) 14 4. Recherche et développement 14 5. La capacité de financement 15 6. Approvisionnements 15 Activités principales 15 1. Logistique amont (interne) : 15 2. Production et opération : 15

été engagée. Les structures proposant l’organisation d’anniversaire sont présentes dans la Loire, leurs services ne sont pas tous similaires. On retrouve essentiellement des prestations de consommation proposées dans les Bowlings, Lazer Games, Mac donalds. Ces structures sont implantées sur des communes urbaines, essentiellement sur St Etienne. D’autres prestations sont plus axées sur l’animation, et proposent des activités aux enfants. Cependant elles restent réservées au milieu urbain ou sont onéreuses

moyen, bas de gamme) II) Les variations temporaires du prix 2.1) Les variations temporelles ■ Encourager la demande en période creuse par la baisse du pris ou en proposant des produits spécifiquement adaptés à une situation ou à un moment (ex : Mac Morning). ■ Décourager la demande en périodes pleines 2.2) Les variations systématiques selon l’utilisation des capacités (yield management) Yield management, objectif : maximiser le rendement d’un système de production. Deux étapes : - Créer une grille

PRATIQUE 60% Comportement attendu : Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit : Menacer un diagnostic marketing et élaborer une stratégie Marketing appropriée selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent. Conditions d’évaluation ➢ Travail consiste à élaborer un diagnostic marketing afin d’élaborer un plan d’action marketing à partir des études de cas, mise en situation représentant le milieu des affaires. ➢ A

Etablissement : ISTA AZROU Formateur : RAFIK Youssef 1 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT 2 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT Introduction Énoncé L'internationalisation constitue un choix stratégique pour l'entreprise. Ce choix ne peut résulter que d'une analyse de ses conditions de réussite. Celles-ci dépendent des capacités intrinsèques de l'entreprise et de ses compétences distinctives sur les marchés visés. Le diagnostic export a donc une double vocation: Déterminer la capacité de l'entreprise

L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 9.1 – LA COMMUNICATION 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION 3 5 8 10 14 18 23 27 33