Diagnostic Interne La Poste

II • Le management stratégique et le management opérationnel ............................................................. III • Le management opérationnel au quotidien ........... PREMIÈRE PARTIE ORGANISATION ET GESTION DE L’UNITÉ CHAPITRE I : DIAGNOSTIC ET OBJECTIF ................... I • L’objectif : la notion la plus essentielle du management opérationnel ................................. II • Le concept d’objectif ............................................... III • La définition des objectifs

Organisation : Panorama d’une méthode de diagnostic par Pierre Romelaer1 CAHIER DE RECHERCHE N° 76 1 Professeur à l’Université Paris IX Dauphine, laboratoire Crepa. Page web : http://www.dauphine.fr/crepa /pierre_romelaer.html e-mail : romelaer@dauphine.fr Site web du laboratoire Crepa : http://www.dauphine.fr/crepa 1 Résumé Ce document contient une méthode de diagnostic d'organisation. Il commence par une définition de la notion d'organisation, puis montre comment on peut analyser

Organisation: panorama d’une méthode de diagnostic version du 12 septembre 2011 Pierre Romelaer Université Paris Dauphine, pierre.romelaer@dauphine.fr, lromelaer@noos.fr Le diagnostic organisationnel est le moyen de savoir si une organisation fonctionne bien, et si elle pourrait fonctionner mieux compte tenu des objectifs qu'on lui assigne. Ce diagnostic débouche donc directement sur des propositions d'améliorations, et sur une identification précise des avantages, des inconvénients, des risques

- Introduction : Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l’employé exécute le travail de façon à répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite entre la formation d’un employé et son rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser, l’employé doit posséder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des habilités : être capable de faire le travail ; et adopter le attitudes requises : vouloir faire le

et des compétences en | | |entreprise est devenue nécessaire. Elles doivent disposer d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations | | |et celle des ressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste emploi. Ces outils concernent, notamment, | | |l'impact des changements sur les indicateurs d'activité, les profils de postes, les compétences requises, et les plans d'action | | |permettant de réduire les écarts correspondants.

Toute méthode, diagnostic, formulaire, document, etc.… aidant à la réalisation d'un processus (de GRH). Par exemple, cela peut être autant un test de sélection du personnel qu'in plan d'entretien de sélection. ا - Grille des compétences La grille des compétences est un bon outil pour éviter les erreurs de casting que ce soit recrutement, évaluation, formation ou promotion, les grille des compétences permettent de comparer celles requises pour un poste et celles des candidats

SUPPORT DE COURS DIAGNOSTIC FINANCIER DES COMPTES CONSOLIDES – PARTIE 1 DIAGNOSTIC FINANCIER DES COMPTES CONSOLIDES PARTIE I – ETABLISSEMENT DES COMPTES CONSOLIDES Animé par M. BERRADA CONTENU DU SEMINAIRE 1. Généralités et entreprises concernées par la consolidation 2. Détermination du périmètre de consolidation 3. Méthodes de consolidation 4. Retraitements de consolidation 5. Présentation des documents consolidés 2 1) GENERALITES ET ENTREPRISES CONCERNEES PAR LA CONSOLIDATION

tout âge suppose au préalable, pour le salarié, de pouvoir identifier les risques et opportunités qui existent au niveau de son entreprise et de son environnement professionnel. Exemples : évolutions probables de son métier, opportunités de mobilité interne ou externe, dispositions applicables en matière de retraite… De son côté, l’entreprise a tout intérêt à avoir des salariés acteurs, capables de discuter de leurs projets, voire de négocier des moyens pour leur réalisation. c’est une opportunité pour

Diagnostic stratégique Introduction Plus l’horizon est lointain et l’environnement instable plus l’entreprise doit avoir une vision claire de son avenir. Elle doit donc apporter une démarche anticipative et pas seulement réactive. Sa démarche va se traduire par une formulation d’une stratégie qui est le résultat d’un réseau imbriqué d’enchaînement cohérent de réflexion, d’analyse et de décision. Peut etre formalisé de la manière suivante : * La vision stratégique procède d’une démarche

les chefs de service, parfois même les salariés de l’entreprise. On lui ouvre les livres de comptes ainsi que les carnets de commande de sorte qu’il puisse tout vérifier. Et, après analyse et synthèse, il rédige un état des lieux, fait part de son diagnostic et, parfois, prodigue des recommandations pour améliorer la gestion du secteur observé. Son rôle, c’est d’apporter un regard extérieur et impartial sur la situation. Les finances ne sont pas le seul secteur audité dans les entreprises : on sollicite