Contrôle Interne Dans Une Organisation Hôtelière

général (Top management) 108 1.2.1. Tâches essentielles 108 1.2.2. Contrôle 108 1.3.Fonctions de management opérationnel : les directions opérationnelles et fonctionnelles (middle management) 110 1.3.1. La fonction commerciale ou marketing 110 1.3.2. La fonction finances 110 1.3.3. La fonction Production ou servuction 111 1.3.4. La fonction recherche et développement 112 1.3.5. L’informatique 112 1.3.6. Le contrôle de gestion 113 1.3.7. La fonction ressources humaines 113 d. Contenu

STRATEGIE DES ORGANISATIONs Exam : écrit de 2h dans la période prévue. Partie 1 : les contours du management stratégique 1) L’importance de la décision dans le cadre de la réflexion stratégique Définition de la notion de décision. Un des aspects les plus importants de l’activité du gestionnaire. MINTZBERG analyse la décision comme un processus qui consiste à être en permanence placé devant des choix. Une décision suppose trois grands éléments : - La perception d’un problème

Cette actualité associée à une expérience professionnelle dans des hôtels de chaîne et le projet personnel de créer et gérer un hôtel, nous a conduits à se poser la question suivante : Comment et par quels biais, satisfaire et fidéliser la clientèle hôtelière ? A partir de cette question de départ, nous avons adopté une démarche exploratoire consistant à récolter des informations selon les thèmes que nous souhaitions aborder. Thèmes de recherche : • • • • Fidélisation Satisfaction Gestion de la relation

l’offre touristique réceptive en France Mars 2013 Cette structure est globalement le reflet de l’offre touristique française, à ceci près que les groupes majeurs du tourisme n’ont pas investi (grands touropérateurs, réseaux d’agences, chaînes hôtelières, compagnies aériennes…) ou ont peu investi sur le segment du réceptif. Les agences réceptives interviennent auprès des types de clientèles suivantes et selon différents modes de production. • Les clientèles d’affaires en groupe ou plus rarement

L’étude du contrôle interne spécifique à la fonction fiscale 5. Le contrôle des opérations fiscales a) Le questionnaire fiscal b) Les documents soumis au contrôle de l’auditeur fiscal c) Le programme de travail 6. Le rapport d’audit fiscal TROISIEME PARTIE - AUDIT FISCAL DE LA SOCIETE ALPHA 1. Phase préliminaire relatif à l’audit fiscal de la société ALPHA 2. Prise de connaissance générale de la fonction fiscale de la société ALPHA 3. L’étude du contrôle interne relatif

du personnel, du recrutement, des plannings, de la prise en charge en cas d’accident de travail, arrêts maladie, grossesse, des formations, évolutions de carrières… Ce service est vital pour le bon fonctionnement de la clinique et d’une bonne organisation pour le roulement du personnel qui assure une permanence 24h/24. Ce service est en collaboration avec le service comptabilité, gestion de la paie, qualité ainsi que les services de soins pour effectuer au mieux leur mission. Toutes les décisions

suite à cela déterminer une stratégie pour arriver à optimiser d’une façon plus visible la communication interne et externe. La fédération de tous les acteurs du tourisme autour de la charte qualité est un des buts pour arriver à un bon résultat. Après avoir étudié l’offre de la ville l’auteur propose une stratégie de développement qui comporte deux aspects principaux : la réorganisation interne du département Marketing & Commercial puis la visibilité des méthodes d’édition de brochures par un plus

contexte plus général de l’émergence des NFO (nouvelles formes d’organisation) qui se traduit, entre autres, par le développement des organisations en réseau (Desreumaux, 1996)3. L’externalisation et la création de centre de services partagés consistent à recentrer l’exercice de la fonction comptable, soit en la confiant à un prestataire externe, soit en la réalisant en “ interne ”, au sein d’une filiale spécialisée alors appelée CSP. Cette similitude des processus permet d’identifier des causes et des objectifs

étroitement leurs activités, ils supportent des coûts élevés de gestion et de transaction qu’ils réduisent par des stratégies variées : alliances, fidélisation, innovation, diversification de l’offre, spécialisation, différenciation, croissance interne et externe, externalisation sur les sous-traitants. Le tourisme se caractérise par une grande variété d’acteurs, de logiques et d’attentes. Clients, prestataires et co-traitants locaux, agences de voyages, Tour Opérateurs, compagnies aériennes

la stratégie. L’organisation des ressources, l’exécution et le contrôle des activités relèvent de la tactique. PREMIERE PARTIE : LES MODALITES DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. A. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. 1. Définition. Il consiste à évaluer la situation de l’entreprise et de son environnement, pour déterminer les possibilités de survie et de développement. Il se développe en 2 diagnostics, interne et externe 2. Diagnostic interne/externe. Le modèle le plus connu est le LCAG de la Harvard Business