Controle Manageriale

les Japonais n'ont pas hésité à " copier " l'Amérique et ils sont aujourd'hui " fiers "d'être copiés". Le " toyotisme " s'est ainsi substitué au taylorisme et ces nouvelles exigences industrielles se sont traduites par l'affinement des méthodes de contrôle de gestion. En effet le concept de target costing provient du Japon mais c'est avant tous une méthode qu'ils ont développé pour des produits à marge faible, à cycle de développement long et à durée de vie réduite comme l'automobile, l'aéronautique

l’individu  cherche  à  être reconnu  en  ayant une personnalité propre  ○ le  besoin  d’intégration → chacun  essaye  d’avoir  une  place importante dans un  groupe  ○ le besoin de valorisation → consiste à donner une bonne image de soi  ○ le besoin de contrôle → consiste à maîtriser son image  Ces  stratégies  identitaires,  utilisées  par  chacun,  sont  motivées  par  la   ​ «  maximisation   des  profits  narcissiques  »  (valorisation  de  soi)  ou  la  ​ «  minimisation  des  risques de blessure »​

dans une société. En sa qualité de P.D.G. il assure la direction opérationnelle de la société. C'est lui qui dirige une entreprise. Il établit les stratégies d'évolution et le développement d'une structure, tant au point de vue comptable financier, managérial que technique. Il chapeaute l'ensemble des opérations et en donne les orientations à long et court termes. Il prend les décisions importantes tout seul dans l'administration de son entreprise. Il analyse le marché et la position de son entreprise

ALBERT J.-L. et PÉREAU J.-L., L’exécution des budgets locaux, , Paris : Economica, 1997 ; 112 p. BARBASTE P., "Le contrôle budgétaire", cours de l'I.E.P. Lyon DESS Management du secteur public, janvier 2003 ; 38 p. BEFEC et associés, Collectivités territoriales M14 et M4 : guide pratique de la réforme budgétaire et comptable, Levallois : F. Lefebvre, 1996 ; 1142 p. BERLAND, N., Le contrôle budgétaire, Paris : éd. la Découverte, 2002 ; 120 p. LANDBECK, D., Les principes budgétaires locaux, Aix-en-Provence

.3 1.1- Le contrôle…………………………………………………………………………….3 1.2- Le contrôle de gestion……………………………………………………………….3 1.3- Le contrôle de gestion sociale………………………………………………………4 II/ PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE……………………………5 2.1- Le reporting social……………………………………………………………………5 2.2- Le pilotage social…………………………………………………………………….5 2.3- Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale…………………………………………………………………………………6 III/ L’INTERET DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE……………………………

alors dresser une pyramide des 3 types de management qui existent : DECISION Management Stratégique Management Tactique Management Opérationnel DECISION + ACTION ACTION Le management tactique apparaît donc comme un juste équilibre managérial. Il répond à la fois spontanément aux objectifs sur courts termes et sait affronter les décisions sur longs termes. Cependant il nécessite une polyvalence avancée des managers et autres responsables pour assurer la réactivité de l’entreprise.

..........................................................................................................2 Partie I Stratégie et contrôle de gestion entre performance et conformisme : approche classique ..................................................................................................4 I II III ESQUISSE D'UN RAPPROCHEMENT CONCEPTUEL ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE: ............. 4 LE MANAGEMENT STRATEGIQUE: APPROCHE CLASSIQUE .......................................

l’atteinte des objectifs. L’intérêt du travail présenté ci-après est le fait qu’il se veut une contribution à cette réforme en intégrant la fonction de « contrôle de gestion » dans la gouvernance du système éducatif. Concrètement, l’étude se propose de répondre à la problématique suivante : Comment peut on mettre en place un système de contrôle de gestion au sein du système éducatif – le cas d’une académie régionale d’éducation et de formation ? I- Analyse de

A quoi sert le contrôle budgétaire ? Par Nicolas Berland La littérature scientifique de gestion s’est depuis longtemps interrogée sur les usages des budgets et du contrôle budgétaire. Différentes fonctions leur sont dévolues : planification, évaluation, coordination, etc. Le contrôle budgétaire se voit ainsi attribuer un ou plusieurs rôles dans chaque entreprise. Plusieurs de ces fonctions sont pourtant incompatibles deux à deux. A trop attendre des budgets, les contrôleurs budgétaires, ou leur

Changer d’outils de contrôle de gestion ? De la cohérence instrumentale à la cohérence psychologique Annick BOURGUIGNON Alan JENKINS ESSEC Business School Paris Classification JEL : M41 Correspondance : ESSEC Business School BP 50105 95021 Cergy-Pontoise Cedex E-mail : bourguignon@essec.fr ; jenkins@essec.fr Résumé : Le changement d’outil de contrôle de gestion, généralement pensé en termes de « cohérence », repose sur une hypothèse implicite concernant la relation entre les outils de gestion et