Controle De Gestion Et Reporting

Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois Loi Sarbanes-Oxley, SOX ou Loi de sécurité financière, LSF, pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines ou françaises. Le référentiel initial appelé COSO 1 a évolué depuis 2002 vers un second corpus dénommé COSO 2. Historique COSO est l’acronyme abrégé

J’occupe actuellement la double fonction de contrôleur de gestion projets et responsable trésorerie, au sein de la société Valeo. Souhaitant évoluer dans le domaine du contrôle de gestion, je suis en recherche active d'un nouveau poste en Ile de France. En tant que contrôleur de gestion R&D, j'ai réussi à instaurer un suivi rigoureux des coûts projets grâce à la mise en place d'outils d'analyse. Ce suivi financier se traduit par une maîtrise et une analyse des coûts, en termes d’heures et

Pierre Servant Président du Comité paritaire de gestion de l'Observatoire des métiers et des qualifications Maurice Quinquenel Vice Président du Comité paritaire de gestion de l'Observatoire des métiers et des qualifications 3 4 NOTE METHODOLOGIQUE La réalisation du Répertoire des métiers de la retraite complémentaire et de la prévoyance est l'un des premiers chantiers lancé par le Comité paritaire de gestion de l'Observatoire des métiers et des qualifications. Cette

Les ERP changent-ils le contrôle de gestion ? François MEYSSONNIER et Frédéric POURTIER Résumé L’intégration de l’information de gestion dans le cadre d’ERP se généralise et le contrôle de gestion s’effectue maintenant la plupart du temps en environnement ERP dans les grandes entreprises. Un état de l’art est effectué relativement à l’impact des ERP aussi bien sur les concepts et les outils du contrôle de gestion que sur la fonction et le rôle des contrôleurs de gestion. La démarche de recherche

Performance et service public Piloter la performance : le rôle du contrôle de gestion Sommaire • La mission du service public • Les composantes de la performa • Piloter la performance : (...) La mission du service public, principal critère de sa performance Pour toute organisation, être performante donc atteindre le « résultat optimal », signifie deux choses : d’une part, remplir sa mission (être efficace) ; d’autre part, remplir cette mission en gérant au mieux ses ressources

les Sections : -Ressources Humaines ; -Assurances et Contentieux ; -Contrôle de gestion ; -Comptabilité ; -Informatique. Il étend son influence à la Direction Commerciale, qui elle s’élargit jusqu’au pool technique. 2.2) Activités générales - La Direction générale Elle exerce un contrôle sur l’ensemble des départements et détermine les procédures applicables au plan administratif, technique et contrôle leurs applications Elle veille également à l’application de la politique d’encaissement

des données et de les organiser pour faciliter l’analyse et la prise de décision. Cette information est aussi transmise au SAP (FI>financial accounting ; CO>controling), qui est un ERP permettant de gérer les fonctions de finance, comptabilité et contrôle. Enfin, les informations sont réunies au niveau de l’Essbase qui est composée d’une ou plusieurs applications qui se découpe en une ou plusieurs bases. Essbase est une base de données multidimensionnelle. C’est à ce niveau que les informations sont

COSO Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions relevant des lois Sarbanes-Oxley ou LSF pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines ou françaises. Le référentiel initial appelé COSO 1 a évolué depuis 2002 vers un second corpus dénommé COSO 2. |Sommaire

L’activité de distribution 3 2. Le système d’information de gestion 4 2.1 Présentation des services comptables 4 2.2 Le service inter compagnies 4 2.3 La procédure inter compagnies 5 2.4 Le système informatique 6 3. Les travaux effectués 6 3.1 Le reporting 6 3.2 Comptabilisation des factures de charges de la DSI 7 3.3 Comptabilisation des factures d’immobilisations 8 3.4 Comptabilisation et contrôle des assurances 9 3.5 Comptabilisation des prestations

Plan Le suivi et le Contrôle budgétaire Section 1 : Définitions : Section 2 : Pourquoi monter et suivre un budget ? Section 3 : Les méthodes de suivi budgétaire 1. Le reporting 2. Le suivi par produit 3. Les budgets dynamiques 4. Les tendances Section 4 : A quoi sert le contrôle budgétaire ? 1. Les fonctions du contrôle de gestion 2. Des divergences à surmonter 3. Les modèles de contrôle budgétaire : Section 5 : Le fondement technique du suivi budgétaire : la