Cas Sncf Plan Stratégique

n’a pas tenu. L’électorat était alors composé Du PC (30%) et du parti Gaulliste, le RPF (30%) en désaccord avec ce traité. L’UE ne s’est pas remise de cet ECHEC. Il n’y a donc pas d’armée de l’UE à l’heure actuelle. Par défaut, on développe donc le plan économique. Les plans politiques et militaires sont abandonnés. LA « MAISON EUROPEENNE » EN CONSTRUCTION  2004 : Traité de Bruxelles Projet de constitution de VDE => Fédération NON de la France et de la Hollande par référendum => Ralentissement

l'activité managériale est venu des États-Unis et a été mise en place pour pouvoir faire face à la concurrence internationale. Dans notre exposé nous allons vous présenter les innovations dans la direction et la planification en général ainsi que des cas précis des entreprises françaises tout ça dans le but de répondre à une simple question : Comment la fonction directionnelle s'est elle transformée au 20ème siècle ? Nous allons commencer par le passage d'un ancien à un nouveau modèle, les raisons

service d’une vision stratégique de la marque - chapitre 2 « Donner une vision à la marque » Une marque peut devenir puissante, à la condition nécessaire (mais non suffisante) qu’on définisse précisément le sens qu’elle doit véhiculer. Une vision claire de la marque guide et fédère l’ensemble des programmes de communication sur tous les marchés où elle s’exprime sous des formes variées : produits, publicité, promotion des ventes, marketing relationnel...etc. Cette vision stratégique de la marque doit

sur la toile, les équipements, les tarifs et horaires d’ouverture, réserver, acheter en ligne… Au-delà de la réservation en ligne, le poids du Net s'accentue également dans la phase de recherche et de préparation des déplacements : c'est notamment le cas pour plus 10 millions de Français tous les mois. [pic] I) Etude du secteur a) taille et structure du marché 63% des internautes européens utilisent Internet pour chercher des renseignements pour leurs voyages

. . . . . . . . . . . . . . . .73 .74 .76 .76 .79 .82 PHASE 1 – IDENTIFICATION DES RISQUES . . . . . . . Comment identifier les risques d’un projet Des projets uniques . . . . . . . . . . . . . . . . Comment se prémunir du risque pays ? . . Le cas des projets informatiques . . . . . . . . . . . . PHASE 3 – ÉVALUATION DE L’EFFICACITÉ DU DISPOSITIF DE MAÎTRISE RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91 DES PHASE 4 – DÉTERMINATION DES PLANS D’ACTION

perspective . Dellès Bernard LDC www.logistique-conseil.com 1 Zara et Amazon Nouvelles adaptations industrielles et commerciales à travers une compréhension et une mise en valeur des enjeux stratégique de la Logistique ZARA ZARA AMAZON AMAZON La logistique La logistique comme comme outil outil stratégique stratégique de de développement développement La La Logistique Logistique La La chaine chaine de de valeur valeur De De L’Entreprise L’Entreprise Dellès Bernard LDC www.logistique-conseil.com 2

fonction du type d'organisation, la source de leur pouvoir diffère. 1.1. La diversité des dirigeants Les organisations à but lucratif sont gérées directement par le propriétaire dans le cas d'une entreprise individuelle. C'est souvent le cas des petits artisans, boulangers, plombiers, fleuristes… Dans le cas d'une société, les dirigeants sont nommés par les propriétaires du capital que l'on appelle les associés ou les actionnaires. Les associés sont détenteurs de parts sociales d'une société de

CAS MARKETING 1 I/ Introduction : SMARTBOX : leader sur le marché des coffrets cadeaux   Concept : vente de coffrets thématiques (aventure, bien-être, hôtellerie, gastronomie…) : simple feuille d’inscription. Dates clés :  2003 : Création de WeekEndDesk par Pierre Edouard Stérin  2007 : Rachat de WeekEndDesk, création de SMARTBOX  2008 : Développement à l’international Positionnement : Leader du marché français en terme de :  Chiffres d’affaires :  En six ans, l’entreprise s’est

38 .42 .44 .51 .55 .59 .66 .69 .73 .74 .76 .76 .79 .82 PHASE 1 – IDENTIFICATION DES RISQUES . . . . . . . Comment identifier les risques d’un projet Des projets uniques . . . . . . . . . . . . . . . . Comment se prémunir du risque pays ? . . Le cas des projets informatiques . . . . . . . .. ? .. .. .. PHASE 2 – ÉVALUATION DE LA CRITICITÉ DES RISQUES . . . . . . Prise en compte de la criticité des risques . . . . . . . . Dommages collatéraux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Évaluer

Vers un réseau durable ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2008-2012 Introduction Le développement durable, dans l’ADN de Réseau Ferré de France Les trois enjeux du réseau ferroviaire 4 6 8 Les atouts naturels d’un transport de masse L’harmonie des usages pour les di érentes mobilités L’engagement des parties prenantes sur un modèle soutenable Les cinq priorités pour le développement durable 12 14 16 18 20 22 Renforcer l’accessibilité des territoires Insérer le réseau dans les cadres de vie Faire