Cas Pratique De Segmentation Stratégique

CAS DAREGAL Diagnostic stratégique et plan d’action Sommaire 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1.1. Segmentation stratégique 1.2. Diagnostic externe 1.2.1. Analyse PESTEL + secteur 1.2.2. Les 5 forces de Porter 1.2.3. Les Facteur Clés de Succès 1.3. Diagnostic interne 1.3.1. La chaine de valeur de Porter 1.3.2. Ressources et compétences 1.4. Synthèse : matrice SWOT 2. Plan d’action 2.1. Internationalisation 2.2. Référencement 2.3. Récolte et qualité 2.4. Développement de

Management Stratégique Notion de stratégie : dans l’art militaire, on définit la stratégie comme étant sur quels champs de bataille je dois me battre, avec quelles armes et pour quels objectifs. Dans la gestion, ce serait sur quels marchés, secteur je dois être concurrentiel. Le stratège utilise des ressources, moyens et compétences afin d’atteindre ses objectifs stratégique : Pour qu’un objectif soit qualifié de stratégique il doit : * Etre de long terme : entre 3 et 5 ans. * Il doit

Stratégie concurrentielle (ou Business strategy)mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. MODELE LCAG : {draw:g} La segmentation stratégique : identifier au sein de l’activité globale de l’entreprise les ensembles pertinents à partir desquels o pourra construire la réflexion stratégique. analyser les caractéristiques intrinsèques, les forces qui s’y exercent et d’identifier ainsi les ressorts essentiels de la concurrence. La

Chapitre - La segmentation des marchés Sourcing photos produits : LSA, Point de vente, Marketing Magazine Plan du chapitre 1. Définition, intérêt de la segmentation 2. La démarche de segmentation 3. Les différents critères de segmentation 4. Les conditions d'une bonne segmentation La segmentation : une démarche stratégique MKG La segmentation consiste à découper un marché déterminé en un certain nombre de sous-ensembles d’individus distincts aux comportements homogènes à l’égard d’un

avantages et inconvénients Document 2 Le principal rôle de la stratégie dans l’entreprise est de résoudre les problèmes les plus importants pour permettre au personnel de s’attaquer aux problèmes mineurs. Les stratégies et les processus de management stratégique peuvent jouer un rôle important dans l’entreprise pour leur présence ou leur absence. L’absence de stratégie peut favoriser la flexibilité, l’expérimentation et l’innovation. L’absence de stratégie est aussi une source d’économie de ressources

Introduction : Première partie : les notions de base 1) Définition. 2) Objectifs. Deuxième partie : l’analyse concurrentielle A. L’analyse concurrentielle 1) Le métier. 2) Le domaine d’activité. 3) La segmentation stratégique. 4) Les facteurs clé de succès. B. La position concurrentielle 1) L’effet d’expérience. 2) Le cycle de vie d’un produit. 3) Le portefeuille d’activité. a. Le modèle du Boston Consulting Group

entreprise, de s’approprier l’approche systématique, globale et systémique de l’audit de performance de l’entreprise. Module avec approche « théorique » (cours) et pratique (dossier). Comprendre et analyser le niveau de performance de l’entreprise, cet audit se veut transversal (audit touchant l’ensemble des dimensions de l’entreprises : stratégique, ressources, environnemental) et global (analyse complète). 2 dossiers : - audit généraliste SNCF - audit transversal Lafarge Diaporama sur e-campus

Les 3 composantes de la stratégie de distribution : * Le socle stratégique : idées force du fondateur, vision, valeurs, culture d’entreprise. * Les choix stratégiques : quels domaines d’activité, quelles enseignes, international… * Le positionnement concurrentiel : compétition par les couts ou par la différentiation. I/ Le socle stratégique La stratégie des groupes de distributions repose sur un socle stratégique dont les principaux éléments sont : * la philosophie et les valeurs

Certains croient encore qu’elle peut apporter une solution à la plupart des problèmes de marketing. Elle s’appelle alors méthode des cas. Inventée en 1925 à Harvard pour enseigner le droit coutumier anglo-saxon, c’est une méthode de réflexion qui peut, à la rigueur, s’appliquer au management interne, à la gestion : on peut apprendre la gestion en étudiant des cas, en se référant au passé. Il n’en va pas de même, hélas! pour les affaires comprises comme conflit d’intérêt. Nous n’avons jamais dit

2- La stratégie de différenciation..................................................................13 3- La stratégie de focalisation........................................................................13 IV- Définition des objectifs stratégiques..........................................................13 Chapitre II : Le diagnostic marketing.............................................................14 I- Le modèle SWOT...............................................................