Cas Lafarge Style De Direction

d’identifier puis de développer les opportunités de nouveaux business. - La mise en œuvre d’une telle démarche se heurte cependant à différents types d’obstacles. Les premiers d’entre eux sont liés à la culture de l’entreprise et au style de management, qui dans certains cas peut demeurer éloigné des sources possibles d’innovation et donc écarter progressivement les profils entrepreneuriaux. Le maillage organisationnel existant (bureaucratie La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes - Institut

différence”. à découvrir sur www.maisondecopeintures.com VISIONS SOCIALES un lien (encore) utile ! Loin des coups d’éclat ou des paillettes se poursuit un long travail de fond ; celui qu’entreprennent les magazines que nous élaborons : L’Avenir, Le Cas info, le 107 Mag… renforcent mois après mois cette relation humaine de proximité et utile entre décideurs, relais d’opinions et citoyens. Qui a dit, d’ailleurs, que l’efficacité de ces magazines ne se mesurait pas ? À l’initiative de la Cmcas, une grande

• les tâches liées aux compétences et expertise des salariés • coordination par ajustement mutuel - pouvoir de décision décentralisé pour l’innovation. - structure parfaitement adaptée aux environnements changeants et im-prévisibles - Stress en cas de changement trop fréquent d’environnement - équipes autonomes, spécialistes de leur domaine Reengineering ou organisation par processus • structuration autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. • Processus : ensemble d’activités reliées

JABRAOUI Siham Sommaire : Introduction ……………………………………………………………………………….... 3 Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisation interne………4 Analyse du rôle du manager……………………………………………………………... 10 Gestion des équipes et style de leadership…………………………………………… ..17 Analyse du parcours professionnel du manager ……………………………………….18 Conclusion ………………………………………………………………………………… 20 Table des matières ………………………………………………………………………..21 Introduction : Dans le cadre du cours

Université Mohamed Premier Ecole Nationale De Commerce et de Gestion Oujda Elément de module : Management interculturel « Semestre 7 » Espace culturel Maroco-Américain: « Cas de Holcim Ltd » Binôme : Mostafa El Oujani N° 437 Zakaria Ghorri N° 441 Enseignant : Mr A.AGRAR 1 Sommaire Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………..3 Partie I : Généralités sur les espaces ............................................................................................ 4

exemple des politiques de référencements ou d’emplacement magasins . Ex : la situation de monopole constitue un cas extrême de contrôle de marché où l’entreprise impose ses pratiques commerciales .La commission européenne a ainsi rejeté le rapprochement entre Legrand et Schneider Electric dans le domaine des équipements électriques qui constituait un cas de domination abusive . • Capter des ressources spécifiques L’acquisition rapide de ressources spécifiques

47 2. Un accompagnement individualisé........................................................................................ 47 C. Le succès de l’accompagnement du conjoint d’expatrié ........................................................... 49 CAS PRATIQUE ...................................................................................................................... 51 III. A. IV. CONCLUSION .....................................................................................

l’entreprise ............................... 34 35 Adapter le business design à la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pérenniser la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fédérer l’équipe de direction autour d’une vision claire et partagée . . . . . . . . . . Refondre les processus de décision stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 41 II. La croissance organique : une approche académique . . . . . . . . 43 par

d’investissement dans la gestion de portefeuille 4) GARP : Growth At Reasonable Price …………..……………………………31 5) Revenu ……………………………………………………………………….32 6) CANSLIM…………………………………………………………………….33 7) Dogs of the Dow ……………………………………………………………. 35 Troisième partie: Cas pratique. I -Présentation générale de BMCE Capital: 1) Fiche signalétique……………………………………………………………38 2) Missions de BMCE capital…………………………………………………..40 3) Filiale d’affectation BMCE Capital Bourse………………………………….40 II -Simulations de portefeuilles: 1)

supérieurs au sommet de leurs organisations. Mais ces questions importent plus largement. Les cadres intermédiaires doivent aussi comprendre l'orientation stratégique de leurs organisations, à la fois pour savoir comment obtenir l'appui de la haute direction pour leurs initiatives et à expliquer la stratégie de leur organisation aux personnes dont ils sont responsables. Le Management stratégique et ses composantes les stratégies n’apparaissent pas par elles-mêmes ; elles impliquent des acteurs, les