Benchmarking Horizontal

Ce modèle la caractérise en effet par quatre rôles : expert administratif, champion des salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être visualisés comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux axes (un axe horizontal pour l’orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l’orientation Quotidien/Opérationnel/Court terme vs Futur/Stratégique/Long terme) : En tant qu’expert administratif, la fonction RH est garante du bon fonctionnement

Diversification conglomérale Développer des produits n a’ yant pas de synergies technologiques aves les produits actuels et destinés aux clients actuels Diversification horizontale Contrôler ou acquérir des distributeurs Intégration vers l’aval Contrôler ou acquérir des concurrents Intégration horizontale Développer les produits actuels sur de nouveaux marchés Extension des marchés Développer de nouveaux produits sur les marchés actuels Extension des produitsInitiation au

en intégrant certains éléments de son système marketing Intégration vers l’amont PAR INTÉGRATION Croissance obtenue par extension de l’activité principale Intégration vers l’aval Contrôler ou acquérir des distributeurs Intégration horizontale Contrôler ou acquérir des concurrents Développer des produits nouveaux ayant des synergies technologiques avec les produits actuels et destinés à des nouveaux clients Développer des produits n’ayant pas de synergies technologiques aves les produits

matières achetées en commun, relations communes avec des fournisseurs, réseau de distribution/vendeurs communs, etc. Les questions stratégiques clés sont alors les suivantes : Quels développements communs envisager (appelées quelquefois "stratégies horizontales") : action commerciale commune ? Stratégie de marque mondiale vs segmentée (ex. SEB), Partage de savoir-faire en process (CAO), en R&D ? Achats groupés de matières premières et de composants ? Ex. de l'industrie automobile avec l'apparition au

Pour chaque fonction, l’entreprise doit se demander s’il lui est préférable de remplir cette fonction en interne ou bien d’acheter le produit ou la prestation de service à un fournisseur extérieur. E comme ÉTALONNAGE • Étalonnage comparatif (« benchmarking ») ou parangonnage Positionnement d’une entreprise ou d’un centre d’analyse stratégique obtenu en comparant ses performances mesurées par des indicateurs à celles d’entités similaires pour lesquelles les mêmes indicateurs ont été calculés. L’étalonnage

possibilité de travailler « one best way » : trouver la bonne personne pour un poste donnée dans un moment précis et dans une structure organisationnelle précise. Les caractéristiques de sa théorie :  La double division du travail : - Une division horizontale : décomposer le travail en unités les plus élémentaires possibles de façon à spécialiser les ouvriers -- adopter le bon geste et réduire la période de d’essai et d’erreur inhérente tout travail. (Pour augmenter le rendement) - Une division verticale

en insistant sur tel ou tel point qui paraissait important pour l’organisation de l’entreprise.) On peut aussi s’en servir comme outil de comparaison et de benchmarking : pour comparer entre les différentes filiales de l’entreprise, comparer les pratiques entre différentes agences, différents points de vente. L’EFQM comme benchmarking peut servir à mettre en place des pistes d’amélioration par rapport à nos concurrents. On peut utiliser l’EFQM comme outil de reconnaissance externe. On a va

fait appel au SPF P&O pour fournir un support et contrôle de la qualité. Balanced Scorecard comme moteur d’initiatives • • • • • • • • • • • • • • • • • Pilotage processus Gestion de projet CAF / EFQM / ISO 9000 Qualité totale Etude de marché Benchmarking Bonnes pratiques Coût par activité Valeur ajoutée BPR Enquête de satisfaction Auto-évaluation Organisation apprenante Equipes auto-pilotées Gestion du changement Gestion RH Gestion de l’information Planning stratégique Mission & Vision Balanced

formation  Système rigide ou les ouvriers n’ont aucune initiative.  Taylor préconise un contrôle étroit du travail et un commandement éclaté : - division verticale du travail (séparation de la conception et de l’exécution) ; - division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle.  Création d’un département d’organisation (administration, gestion).  Séparation des fonctions commerciale et financière.  Préconisation d’un encadrement

personnel. L’augmentation de la MS ne veut pas forcément dire augmentation salaire car il y a des effets (instruments de négociation et prévision) 10 GRH Master1 1er semestre Comparaison inter entreprise et inter sectorielles. Approche benchmarking pour évaluer si on fait mieux ou moins bien. Dans les secteurs, risques de fuite du personnel vers les concurrents, méfiance vis à vis de l’environnement pour garder du personnel efficient et efficace. La valorisation : Sur le plan matériel et