Benchmarking Horizontal

L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR & DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Ecole Supérieure nationale de sciences Commerciales et financières d’Alger. Mémoire de fin d'études. En vue de l'obtention d’une Licence en Sciences Commerciales et Financières. Thème : L’Apport du Benchmarking dans l’Elaboration d’une Stratégie de Communication Commerciale Cas: AL BARAKA BANK Elaboré par: Mr CHIH MEHDI (Option marketing) Melle HARZALAOUI SARA (Option marketing) Encadrés par: Mr Abada Abed Al Hamid Mr Said Karim Date du Stage: Du 01

 Benchmarking & Problématique : Qu’est-ce que la BNP doit améliorer au niveau de ses « packages de produits et services bancaires » afin de concurrencer au mieux la HSBC ? SOMMAIRE Introduction 3 I. Les services liés aux comptes de la BNP 4 II. Les services liés aux comptes de la HSBC 7 III. Comment la BNP va-t-elle benchmarker la HSBC ? 12 Conclusion 16 Bibliographie 17 Introduction Avec l’internationalisation

en terme de benchmarking (pour les concurrents), ils ont plus de mal à suivre ce que les autres voulaient faire. Ils ont donc décidé de faire des rachats pour augmenter les effectifs et des économies d’échelles. Les concurrents ont eu du mal sur les marchés financiers et c’est ce qui a fait un des succès 2 : Beaucoup de fusion et d’acquisition. Elargissement de l’offre. Croissance externe par fusion et acquisition, horizontale par absorption des concurrents, et horizontale pcq ils absorbent

direction générale et des services financiers 2. Partage du cash-flow pour lequel les BS sont en concurrence Simard, Messier, Baron- Niveaux de Segmentation Finalité Définitions préalables 1. Base stratégique, à laquelle est associée une stratégie horizontale précisant les liens entre les DAS qui la composent. Niveaux 2. Domaine d’activités stratégiques (DAS), auquel est associée une stratégie d’affaires précisant le positionnement adopté. Méthode analytique 3. Segment de marché, auquel est associée

Une nouvelle vision de la performance 18 2. De nouveaux indicateurs de performance 19 3. Une mesure plus systématique des coûts de capacités 21 C. Outils de l’ABM 21 1. Chaine de valeur (M.PORTER) : 21 2. Re-engeneering : 22 3. Benchmarking : 23 IV. Avantages 23 V. Limites 24 Introduction De nos jours les entreprises évoluent dans un environnement où la concurrence est accrue. Dans ce contexte chaque entreprise pour survivre se doit d’être flexible et réactive tout en étant

les groupes de personnes puissent détecter rapidement les points à améliorer en priorité. Ensuite un classement des priorités est établit. 4) Le Benchmarking : Il existe sous plusieurs types : benchmarking concurrentiel : il permet de comparer l’entreprise et ses concurrents. benchmarking interne : comparaison entre filiale d’un groupe. benchmarking par fonctions : observation du fonctionnement d’autres services dans l’entreprise pour l’adapter au service en question, qui observe. 5) Le management

porte-t-il ses fruits ? 4.5 Stratégies et organisations 4.6 Management Stratégique • Processus de management stratégique (9 étapes) 4.7 Gestion de la qualité • La qualité totale o Gestion de la qualité totale o Benchmarking o Normes ISO 9000 4.8 Identifier un avantage concurrentiel • Rappel déf avantage concurrentiel • Sept sources potentielles d’opportunités à rechercher dans l’environnement externe selon P. Drucker 4.9 Plan d’affaires

....................... 263 08. Qualité totale et développement durable au cœur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering..................................................... 335 10. L’entreprise orientée processus et horizontale ............................. 359 11. Production et logistique de classe mondiale................................. 393 12. Gestion des projets et management par projet .............

depuis l’entrée de la commande jusqu’à son paiement (order tocash). Il facilite et initie, par ailleurs, l’intégration des différents acteurs de la chaîne. Le modèle réalise l’intégration à la fois verticale (de la stratégie à la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chaîne. L’objectif de SCOR n’est pas seulement d’établir une description fonctionnelle d’une supply chain mais aussi de construire à partir d’un référentiel standardisé, une métrique, ensemble d’indicateurs quantitatifs

l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Gérer son portefeuille de produits : la matrice BCG Le Boston Consulting Group, célèbre cabinet de conseil en stratégie, propose d’évaluer sur une matrice chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d’allocation de ressources au sein d’un portefeuille d’activités. - L’axe vertical de la matrice indique le taux de croissance du marché correspondant au domaine d’activité considéré. - L’axe horizontal de la matrice correspond