Analyse Stratégique Crozier

DUBOIS ET MIREILLE FLOCH DESU Coaching 2011 Lusin Bagla, maître de conférences de sociologie à l’université d’Orléans, nous présente, en première partie, l’évolution des stratégies managériales et des formes d’organisation suivant les activités. Elle analyse le passage des organisations pré-tayloriennes au post-bureaucratiques. Nous verrons comment ces formes d’organisation cherchent les moyens de contrôle et les techniques de gestion des salariés, dans le but de réduire l’incertitude et d’améliorer l’efficacité

classique |Les courants |Auteurs |Apports |Contenu |Image | |Les principes classiques |Taylor, |Etude des aspects formels de |Analyse des fonctions de management : |L’entreprise est une | |de l’organisation |Fayol, |l’organisation. Affirmation de |planifier, organiser, commander, |mécanique précise dans | | |Rimailho

qu’elle contient de frustrations et de satisfactions» (Crozier et Friedberg, 1977, p113). Chacun suivant «la marge de liberté» dont il dispose peut marchander ce que son partenaire veut obtenir de lui. Cette marge de liberté est donc au centre de la relation du pouvoir. Chaque partenaire s’efforce de développer la sienne tout en tentant de restreindre celle de son alter. Ils vont déployer une stratégie basée sur les «zones d’incertitudes». Crozier et Friedberg en dénombre quatre dont deux nous intéressent

un état d’esprit particulier qui par son comportement, sera à l’origine d’une innovation. Celle-ci joue alors un rôle moteur dans le développement de l’économie. L’innovation est la base de la démarche entrepreneuriale. 3 Niveaux de décision : Stratégique (long terme) / Tactique (moyen terme) / Opérationnelle (court terme). Pour prendre une décision selon H.Simon : - Intelligence - Modélisation - Choix Chapitre 2 : Du projet entrepreneuriale au management Même si les logiques entrepreneuriale et

ses déplacements, ses communications, etc.) * par son canal (presse, parole directe, audio-visuel, etc.) * par son mode (conviction, contrainte, négociation, etc.) * par sa portée (proposition, ratification, veto, etc.) * etc. Analyser le pouvoir permet d’appréhender l’organisation non plus sous un angle fonctionnel ou sous sa dimension culturelle mais par une approche politique où le pouvoir apparaît comme l’enjeu d’affrontements entre différents acteurs. 2. Les différentes

des acteurs -          la seule garantie de succès consiste dans la capacité à créer les nouvelles compétences qui elles aussi évoluent et s’enrichissent constamment -          ces mutations concernent les organisations et leur positionnement stratégique   Concernant le management : -          les dirigeants évoluent : perception globale et multicritère des problèmes pour dégager dans ces situations complexes les éléments significatifs de changement pour définir les nouvelles stratégies -         

problèmes humains et sociaux de l’entreprise. Elle s’articule avec les autres aspects organisationnels. Gérer le personnel c’est opérer des choix stratégiques (politique d’emploi, de rémunération et avantages sociaux, organisation et transmission du pouvoir) et tactiques (décisions quotidiennes) au niveau décentralisé et en conformité avec les choix stratégiques (embauche, formation, aménagement des postes de travail, montant des primes, RTT …) Missions du service du personnel : ▪ gestion des

1.1 297 1.2 2 De nouvelles représentations de l'organisation Le rôle fondamental et ambivalent de la technologie 313 Section 2 - Des appropriations variées en pratique 340 2.1 Les rôles des contrôleurs dans l'émergence stratégique 341 2.2 La décentralisation du contrôle en pratique 359 2.3 Une vision d'ensemble du processus de structuration 370 Bibliographie 395 Annexes 412 Grille d'analyse des évolutions organisationnelles 414 2

gérer (6 heures) 1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures) 1.3. Diriger et décider (12 heures) 2. élaborer une stratégie (34 heures) 2.1. Définir une démarche stratégique (6 heures) 2.2. établir un diagnostic stratégique (14 heures) 2.3. Effectuer des choix stratégiques (14 heures) Partie 2 : mettre en œuvre la stratégie 3. ADAPTER LA STRUCTURE (16 heures) 3.1 Choisir une structure (8 heures) 3.2 Faire évoluer la structure (8 heures)

of organizations on the littérature à la dimension relationnelle de la fonction de contrôleur de gestion conduit à s’interroger sur les déterminants de celle-ci. En nous appuyant sur les théories de la contingence structurelle, les résultats d’une analyse de 198 annonces d’offres d’emplois semblent indiquer une influence de la taille et de la multinationalité des organisations, contrôleurs. Mots clés - Contrôle et contrôleur de gestion, offres d’emplois sur le profil relationnel des 1 Doctorant