Analyse Strategique Vivendi

érigeant l’orientation marketing, en condition de survie, et, d’autre part, à la nouvelle donne, du secteur des télécoms, suite à la libéralisation du secteur et l‘entrée en jeu de la concurrence sur le mobile. Le secteur est, également, de portée stratégique sur les plans sécuritaire, politique, économique et sociale. Les hypothèses de la recherche s’articulent autour des carences qui entachent la stratégie de distribution, de Maroc Telecom, telle qu’elle se traduit au niveau opérationnel. Ces lacunes

La démarche stratégique de l'entreprise Introduction Deux modes de mangement: - gestion opérationnelle: But: améliorer l'efficacité de l'entreprise Objet de l'étude: les fonctions de l'entreprise Niveaux de responsabilité: directeur opérationnelle (commercial, ressource humaine) Gestion qui s'inscrit sur le court terme - gestion stratégique: s'intéresse à l'entreprise dans sa globalité qu'on remplace dans son environnement Niveaux de responsabilité (la direction générale: PDG

prise de décision Par Jean-Pierre TESTENOIRE « La décision est le comportement de l'homme qui opère des choix dans une situation d'information partielle » (Jacques Mélèse). I - Le concept de décision II - Les niveaux de décision Décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles III - Les styles de décision Les styles de direction de R. Likert Les autres styles de direction IV - Les autres facteurs de décision V - Le processus de décision La décision individuelle La prise de décision

la Direction Trésorerie & Règlement d’ IAM 5/95 Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion Hakim ELHANDAOUI II. LES FONDEMENTS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/ LE BALANCED SCORECARD………………………………………………………………………….32 A. l’élaboration d’un cadre stratégique selon les quatre perspectives.33 1. L’axe financier…………………………………………………………33 2. L’axe client……………………………………………………………..34 3. L’axe processus interne……………………………………………..35 4. L’axe processus interne…………………………………………..…36 B. La chaîne de causalité liant

COURS 1: INTRODUCTION  Analyse SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats (1960-1970) Analyse de ses forces et de ses faiblesses.  Analyse de l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs. 

La notion de la gouvernance d’entreprise fait l’objet d’un regain d’intérêt depuis quelques années en raison de la faillite spectaculaire et des pertes importantes de quelques grandes entreprises (Enron, Worldcom, Vivendi…). Étant donné l’importance des pratiques de gouvernance d’entreprise et leurs effets considérables sur la réputation et la valeur de la firme, les investisseurs sont devenus très attentifs aux règles de gouvernance d’entreprise appliquées par celles dont ils sont actionnaires.

1934, la radio est financée par la publicité selon l’idée de Marcel Bleustein-Blanchet. Et depuis 1987, Bouygues devenant le propriétaire de TF1, les grands médias appartiennent à de grands patrons (Bouygues, Pernault, Dassault, Lagardère ou encore Vivendi), ce qui devient problématique pour le client. En effet, les intérêts se confondent : le média et l’annonceur (le cas de Bouygues par exemple) sont les même, ce qui pose des problèmes d’éthique et de concurrence déloyale. Marie Bénilde remet également

Introduction à l’économie des entreprise Cours de Michel Carrard Comment expliquer les scandales du courtier en énergie ENRO, du spécialiste des concessions et de la construction Vinci ou encore de Vivendi ? Pourquoi Renault ou Peugeot fabriquent-t-ils des voitures mais pas les pneus des voitures ? Pourquoi une entreprise comme BIC fabrique-t-elle des stylos, des rasoirs et des planches à voile ? A l’inverse, pourquoi une entreprise comme Sodexo s’est-elle spécialisée sur le métier de la restauration

peut aider au déploiement de la strat (qd gens se cô mieux, on perd – de tps) Métier: quel est le sâ fr, les cptences Mission: sâ satisfR cohérence! Image : qui sommes ns et ct sommes ns perçus ? 1/. LE CONTENU DES DECISIONS STRATEGIQUES ❑ Pr un premier courant, le domN de la stratégie recouvre essentiellement les choix relatifs aux couples pdt-marchés auxqL l’entr décide de csacrer ses efforts. Les décisions étudiées ccernent les choix relatifs à la gamme d’actiT ; il

c'est notre quotidien.» Pour bâtir son groupe en fusionnant les filiales rivales de Vivendi et de Suez-Lyonnaise dans le BTP, le patron de Vinci a été bien inspiré de s'appuyer sur le vécu des deux entités, sur leurs complémentarités et leurs spécificités. Le rapprochement s'est fait en douceur, notamment dans le métier de la construction. Résultat, les deux principaux réseaux, GTM (Groupe Suez) et Sogea (Groupe Vivendi), concurrents avant la fusion, sont restés distincts après l'opération. «Cela nous